二年级
亿林学堂创始人周骊晓（周钧）二年级课程中的 210 条商业观点，新课在前，向上滑动阅读。
· A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」对手系统庞大、正面打不过时，「连环计」怎么用
周钧认为，“将多兵众，不可以敌”说的是对方系统非常宏大，结构、关系、元素都错综复杂。一个系统越复杂，它的结构，它的关系越复杂，熵增的力量就越大，一个小问题就可能引发整体崩溃。所以不必正面硬打，而是“使其自累”：让对方自己跟自己较劲、节奏脱节、行动偏离；同时自己要有清晰的规划，别陷入自累，再用物质与非物质交替的组合拳打乱对方的节奏。
他说，盲目跨界、战略混乱、财务混乱，都是商业里“自累”的样子。（经营参考）
「一个系统越复杂」
· A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」「走为上计」真的是打不过就跑吗
周钧认为，走为上计不是逃避，而是升维和升华。“全师避敌，左次无咎”里的“左”是旁边，是从X轴旋转到另一个维度：或者从原来的业务转到相邻的配套服务，或者全面退守、归零，回到整个系统的圆心。跑了只是没死，目标并没有实现；真正的走为上，是以更高维度的姿态，回到原有战场。
他说，这就像能坐飞机，就不必在汽车、火车里纠结。（经营参考）
「走为上计不是逃避」
· A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」走不通的时候，具体该改变什么
周钧认为，走为上的核心是改变频率，有两个方向。一是旋转：改变方向和目标，原来的路已经走不通，就换一条，不要硬解决问题，要学会无视问题而解决问题。二是改变节奏和时间：今年西瓜涨价，人人都去种，你跟着种就踩错了点；改变频率是改变什么呢，一个是方向和目标，一个是时间和节奏。
他说，自然界走不过去时，一定会改变方向。（经营参考）
「改变频率是改变什么呢」
· A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」经营企业，什么应该放在第一位
周钧认为，在整个商战和企业运营中，风险控制是第一位。风险有不确定性、全面性和客观性，不以人的意志为转移。企业家看到的维度越多、周期规律越清楚，就越能在节奏、方向和物质、非物质各个层面不断“走为上”，不与问题硬碰，在立于不败之地的条件下实现目标。环境好的时候不秋收冬藏，下一个春天来之前就可能过不了难关。
他说，以小博大、无中生有，本身就是一种风险控制的思维。（经营参考）
「风险控制是第一位」
· A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」全面劣势时，投降、和解、撤走怎么选
周钧认为，按语说得很清楚：敌势全胜、我不能战时，只有降、和、走三条路。降则全败，和则半败，走则未败。未败者，胜之转机也。投降就输得一塌糊涂，和谈还留下一些力量，走则保留了取胜的可能——前提是走到另一个维度、另一个层级去，而不是原地溃逃。
他说，败战计一路读下来，力量越来越弱，需要的智慧就越来越高。（经营参考）
「未败者，胜之转机也」
· A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」「反间计」的“反”高明在哪里
周钧认为，孙子兵法里的五种用间，像金木水火土，是在同一个层次里找间隙、做离间；反间计更进一步，要到对方系统的底层或系统之外去改变它。上层的结构是从下层演化来的，与其在同层改它的五行，不如直接改它底下的阴阳。所以反间计要求视角永远比对方高一个维度，你一定要在他的系统之外，对方看不懂你在做什么，只能疑中之疑。
他说，对方只能看到一个层次的用间，看不到另一个层次。（经营参考）
「你一定要在他的系统之外」
· A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」一件事是真是假，由谁说了算
周钧认为，真假不是绝对的。同一支笔，人看是可以写字的毛笔，小虫子看只是一个能爬过去的圆东西。不是你认为真就是真，每个人、每家企业都是在自己的认知结构里做判断。如果你的认知结构远大于对方，就像大人面对两三岁的孩子，真的可以让他当成假，假的也可以让他信以为真——这就是“假真真假”。
他说，大人讲“吃糖会长虫牙”是真的，孩子却当成假的。（经营参考）
「不是你认为真就是真」
· A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」「苦肉计」为什么把底牌给了对方还能赢
周钧认为，人一般不会伤害自己，所以看到“自害”，对方就容易信以为真。苦肉计的要害是：把计划（X轴）和物质、结构（Y轴）原封不动交给对方，甚至照着执行，对方以为已经看透你；但得位得中我没给你，那个在Z轴上的小变化才决定胜负。这里的自害也不是自虐，是放下，不是对我们的物质层面上东西的执着。
他说，对方信了你给的那一面，就看不到你没给的那一面。（经营参考）
「得位得中我没给你」
· A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」用间、用计的前提是什么
周钧认为，败战计用在已经和对方“肉搏”的局面：双方建立了关系、纠缠在一起，对方才会按你的步骤走下去。用间、用非物质的力量去影响对方，前提是我跟对方已经纠缠到一起去了。如果双方没有合作、没有对抗、没有联系，你在自己家里“打黄盖”，对方跟你没关系，苦肉计就只是自虐。
他说，没有关系，就谈不上用间。（经营参考）
「我跟对方已经纠缠到一起去了」
· A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」企业家为什么要多观察、少下判断
周钧认为，一旦给事物下定义，它就开始往别的方向变。所以要放弃对事物的判断，要保留对事物的观察，在真与假的变化中看到间隙和谋利的空间。很多延续上百年的家族企业，大多数时间都是充当一个观察者的角色，而不是一个实践者，平时不动，一动就改天换地；相反，听信一句“现在是十年起点”就投入，等于把自己交给了别人，变成了被动的乙方。
他说，像老鹰一样在天上观察，比像小动物一样每天奔忙更能抓住真正的机会。（经营参考）
「要放弃对事物的判断，要保留对事物的观察」
· A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」「美人计」在商战里的底层逻辑是什么
周钧认为，美人计不是字面上给人送美女。它的底层逻辑是：打不过对方时，看到对方非物质的东西——情绪、心志、判断——再用物质去攻击它。用物质性的东西，很小的物质东西，造成它的情绪的崩溃，非物质一乱，物质性的体系也会跟着崩溃。对一个组织来说，“将”就是信息流、资金流、物流都要经过的那个关键控制点。
他说，一个人没了魂，躯壳再大也没有意义。（经营参考）
「很小的物质东西」
· A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」「攻」和「伐」有什么区别
周钧认为，伐字，它不是攻字。攻是我打你，目标是让你疼、让你难受，结果还不一定；伐是要把你拿下、把它毁灭。所以“将智者，伐其情”，是把对方那个非物质的东西彻底打掉；“上兵伐谋”，也可以理解为让对方连打我的想法都没有。
他说，读古文要分清一个字在哪个层级、用的是什么目标。（经营参考）
「伐字，它不是攻字」
· A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」「虚者虚之」怎样给对手制造压力
周钧认为，虚可以对应时间和计划。我有攻打你的战略目标，但是我没有攻打你的计划，也没有确定的时间，连我自己都不知道什么时候动手。对方只能一直防，防不胜防，疑中生疑，比真打过来还难受——这就是“不怕贼偷就怕贼惦记”。前提是对方已经知道你有这个目标。
他说，对方不知道你是“贼”的时候，你惦记不惦记，他都不会生疑。（经营参考）
「我有攻打你的战略目标，但是我没有攻打你的计划」
· A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」顺序和结构，哪个是第一位的
周钧认为，同一包烟，先开盖再抽烟，或先转个方向再开盖，出现的结构就不同。结构是从哪来的，是从你的顺序来；顺序是天、是时间、是非物质的，结构是地、是空间、是物质的，在天成象，在地成形。所以空城计的空，是放下结构、守住顺序：结构被人拿走不要怕，有顺序就能重新衍生出结构。
他说，攻进一座空城的人，找不到可以着力的物质。（经营参考）
「结构是从哪来的，是从你的顺序来」
· A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」生意做到瓶颈、不知怎么扩张时，该做什么
周钧认为，瓶颈往往是被眼前的物质性生意拉住了，判断力被一个个具体项目牵着走。这时可以用“空城计”：先抽身，不去讨论具体做哪门生意，但是呢我在归纳和总结，把自己一路做成的背后那些非物质的能力——看生意、懂商品、懂金融——结构化、固化下来，再看清自己真正擅长的是什么，比如控制和整合，然后再去看机会。
他说，非物质的东西握在手里，落到哪里都能重新做起来。（经营参考）
「但是呢我在归纳和总结」
· A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」「借局布势」里的局、势、力分别指什么
周钧认为，读“借局布势，力小势大”要回到古人的思维：第一性的是局，第二性的是势，第三性的是力。拿象棋比，车马炮布下去是局，它们带来的压力是势，最后一步吃子才是力。局是中性的，势是底层的、无形的，力是表面的、物质的。弱小时没能力自己布局，就借别人的局来布自己的势，用最小的力获得最大的势。
他说，不能用今天“局势”“势力”这些词去理解原文。（经营参考）
「第一性的是局」
· A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」「反客为主」要分几步走
周钧认为，反客为主是渐进的：先争客位，再乘隙，再插足，再握机，最后为主；他还加了第六步，成功后用并购走向新的开端。起步时没有必要把人财物、供产销都自己扛，所以呢我们要争客位，以退为进，附着在别人的局里，慢慢长大，再找到机要处。
他说，这与六爻的初、二、三、四、五、上几个阶段可以对应着看。（经营参考）
「所以呢我们要争客位」
· A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」怎样判断一件事是质变还是量变
周钧认为，同一碗水变成蒸汽：把液态的水当作质，是质变；把氢二氧一当作质，就只是量变。到底什么是质变、什么是量变，在于你把什么当成质，也就是你的坐标原点放在哪里。系统是分层的，不能拿第一层的东西和第五层的去比；先定好坐标，才看得清该在哪里改质、在哪里改量。
他说，看到漏洞时，要先知道这个漏洞在你的坐标里是质变还是量变。（经营参考）
「在于你把什么当成质」
· A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」弱者为什么总有机会
周钧认为，人们习惯以为时间、空间、人心、做事都是连续的，但就像电影胶片一样，画面之间是有微小间隙的。世界不连续，它就一定有间隙；那个间隙如果被抓住，就能扭转一件事的变化。乘隙插足的隙，就是这种细微、别人不注意的地方，而机就在人心这个最细微的层面上。
他说，这正是实力不如人时还能取胜的依据。（经营参考）
「它就一定有间隙」
· A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」有资金或合作送上门时，该看什么
周钧认为，很多企业只看眼前别人给了多少资金，你觉得都是好事啊，但是呢背后是什么东西，你没有分析。不去思考事件背后那种非物质的力量和对方的布局，就可能一步步被别人操控；能分析出来，至少可以防住自己，也能反过来运用同样的逻辑。
他说，坏消息出现时也要想清楚：它为什么此时出现，目的在哪里。（经营参考）
「你觉得都是好事啊，但是呢背后是什么东西，你没有分析」
· A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」被人指责时，为什么不要急着对骂
周钧认为，一个人一直骂、另一个人一直不说话，旁观者就会觉得被骂的人受了委屈，所以大家就会同情你、帮助你。可如果你也骂回去，外人看来就是两边在吵，跟他们无关，你本来占着的势就自己卸掉了。企业遇到质疑也一样，先等一等，不要一上来就癫狂地对抗。
他说，假痴者胜，假癫者败。（经营参考）
「所以大家就会同情你」
· A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」「上屋抽梯」的关键是什么
周钧认为，积蓄够了，就要想办法让对方从势变成形、从无形的攻击变成实质的攻击：先给他一个便利、一架梯子，我要诱惑他来实施这种攻击。他一出手，势就转化为力量、开始减弱，这时断其援应，把他的势和形割裂开，系统自然崩溃。
他说，弱者打不动对方的前锋，就在后面抽梯子，慢慢蚕食，以稳为上。（经营参考）
「我要诱惑他来实施这种攻击」
· A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」和对手较量时，怎样才算看全了局面
周钧认为，可以借心理学的乔哈里视窗来看敌我：自己知道别人也知道的、别人知道自己不知道的、自己知道别人不知道的、双方都不知道的。很多争执是各拿各的“知道”，鸡同鸭讲。智者要知道我知道和不知道的，也要知道对方知道和不知道的，我一定要把这四个象限我全都搞明白，再找对策就容易了。
他说，假痴对应隐藏我，上屋抽梯是把敌人逼进他自己看不到的盲区。（经营参考）
「我一定要把这四个象限我全都搞明白」
· A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」真正会打仗的人，厉害在哪里
周钧认为，《孙子兵法》说善战者无智名、无勇功，强调的是底层逻辑，而不是表面的名声和功劳。对骂骂赢了，看似水平很高，却得不到外部的支持。善战者的厉害之处，就在于对底层隐性逻辑的应用和思考：被打压时先看清对方是势还是形，再决定是等、是诱，还是断。
他说，目的是取胜，不是为了一点好胜心。（经营参考）
「善战者的厉害之处，就在于对底层隐性逻辑的」
· A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」「中庸」是两边都不站吗
周钧认为，儒家所谈的中庸，不是不偏向左边，也不是不偏向右边，而是得中。两边都不支持、袖手旁观，那叫迂腐、不担当。真正的中庸是抓住阴阳之间那个“中”的力量——天地人里的人，得了中，就既能改变左，也能改变右。
他说，人和的力量可能比天时更有优势。（经营参考）
「儒家所谈的中庸，不是不偏向左边，也不是不偏向右边，而是得中」
· A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」弱势一方怎样打乱强者的系统
周钧认为，一个系统里各要素都在自己的位置上，叫得位；人再优秀，不在位也会出问题。弱势一方要想：我能不能让他错位——让他的时间顺序和空间位置发生变化，在该做这件事的时候去做那件事。各部分一错位，系统就会自己出乱子。
他说，我得位、让对方错位，我得中、让对方失中。（经营参考）
「我能不能让他错位」
· A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」「偷梁换柱」在商战里偷的是什么
周钧认为，梁是顶天的，对应时间；柱是立地的，对应空间。偷梁换柱就是频繁扰乱对方的节奏和布局。弱小时没能力正面硬碰，就像拿小勺子不断敲：事都不大，却一次又一次打乱对方的时间和顺序，让他心态崩溃、精锐错位，待其自败，而后乘之。花的力量不大，效果却很大。
他说，偷和换都是动词，讲的是弱者怎样以小搏大。（经营参考）
「我用那个小勺子不断来敲你」
· A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」和对手交锋前，先判断什么
周钧认为，可以借六爻把一件事的发展分成六个阶段：初期朦胧，说不清要做什么；二多誉，开始有名声；三多凶，能力强了容易招敌；四多惧，发现比自己强的人还很多；五多功，基本成功；最后多悔，走向衰退。交锋时，我们可以看到我们的敌人，他是处在哪个阶段，再决定用什么方式应对。
他说，还要判断对方会不会转到下一个阶段，对我有利还是不利。（经营参考）
「我们可以看到我们的敌人，他是处在哪个阶段」
· A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」整体实力不如人时，怎样赢
周钧认为，“刚中而应”是说：整体不如对方，但自己有一个阳刚的长处，并且得了中、得了位，对方又恰好呼应了你。田忌的马每个等级都比不过对方，但他有谋划，又让对方答应了三局两胜的规则，于是调整对阵赢了。所以刚中有应这边的文章，深就深在你有没有那份阳刚、有没有得中，能不能让对方来应。
他说，这一招行险，但看清了是顺的。（经营参考）
「所以刚中有应这边的文章」
· A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」「远交近攻」的远和近指什么
周钧认为，远交近攻的远近应该称为逻辑的远近，而非空间的远近。远不只是地理上的远，也可以是更底层的规律、另一个维度的产业，甚至时间上的远。远交是和远处的势交融，把它变成自己的力量，再回头处理近处的对手；而且要先远交再近攻，远交没成之前不要贸然进攻。
他说，远交是借势，近攻是用力，顺序不能乱。（经营参考）
「我们把它应该称其为逻辑的远近，而非空间的远近」
· A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」处在两个强大对手之间，机会在哪里
周钧认为，“两大之间”不是说我处在两个大对手的空间中间，而是两大之有间——两个大的对手之间已经出现了间隙和矛盾。弱的一方要看到并利用这个间隙，借其中一方的力量，先处理另一方，力量壮大后再谋全局。要是没抓住这个时机、只是被动等待，处境就会很难。
他说，间字不是空间，而是间隙、离间。（经营参考）
「两大之有间」
· A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」处于劣势的中小企业，为什么不能只做内部改进
周钧认为，在劣势中被动是不行的。很多中小企业的“主动”只是研发新产品、开拓市场、加强管理，都是在内部系统里做事；可当形已被禁住、势已被阻隔，系统处在熵增状态，内部改变意义不大。要往外扩：在空间上延伸到配套产业和外部资源，在时间上延长出去，借外部的势再回头解决眼前的问题。
他说，越保守，对手的力量就越大。（经营参考）
「所以来说呢，被动是不行的」
· A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」正面克不过对手时，怎样借力
周钧认为，可以用五行生克来想借力：水本来克火，但我是弱水、对方是强火，正面没胜算。这时去和“金”交——火克金呢，金就泄了火气了，而金又生水，于是我的水变大、对方的火变小，再合力把火灭掉。看似走远路，其实是借第三方同时削弱对手、壮大自己。
他说，这就是在底层逻辑上的远交近攻。（经营参考）
「火克金呢，金就泄了火气了」
· A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」评估企业处境时，形和势分别看什么
周钧认为，可以按战略、组织、流程、营销、财务、物流、人力资源、信息化、变革等维度，分别列出形是什么、势是什么，再给权重打分。形可能是财务数据，势是企业发展的趋势，比如成本、现金流、利润变动了多少。这样练习之后，我们会更加的重视那个势，看到形背后无形的场域。
他说，表格不一定精确，但能带来对形与势的认知。（经营参考）
「我们会更加的重视那个势」
· A计划二年级 第三十五课「商战逻辑 金蝉脱壳、关门捉贼」「金蝉脱壳」脱掉的是什么
周钧认为，金蝉脱壳脱的是形，而不是势。在僵持的局面里，把看不见的势留在原地，让盟友不起疑、对手不敢动；同时把有形的精锐力量分出去，到系统之外找新的机会取利。它不是一走了之，而是分身之法：势还在，形已经出去了。
他说，分出去的一定要是最精锐的力量。（经营参考）
「脱的是我的形，而不是我的势」
· A计划二年级 第三十五课「商战逻辑 金蝉脱壳、关门捉贼」「关门捉贼」到底怕什么
周钧认为，捉贼必关门，不是怕对方跑掉，而是怕它跑了以后被别人所得。对方跑了，自己无非没获利；被别人拿去，损失就大了。已经跑掉的也不要追，它可能是来引诱你的；困得住就困住，困不住就放掉，别在旷野里来回追着耗尽自己。
他说，断其去路才能拿下，留了生路对方就会拼死一搏。（经营参考）
「恐其逸而为他人所得」
· A计划二年级 第三十五课「商战逻辑 金蝉脱壳、关门捉贼」大企业主动帮中小企业做服务，意味着什么
周钧认为，要警惕大企业外翻剥夺中小企业的生存空间。大企业成长起来后，很愿意替中小企业提供金融、销售、物流等服务，看起来是帮忙，实际上是外翻；中小企业的职能被一层层剥走、陷入内卷，最后被蚕食。不多一点这样的智慧，生存空间被挤压了都不知道是怎么挤压的。
他说，这就是金蝉脱壳与关门捉贼在现实中的样子。（经营参考）
「大企业外翻剥夺中小企业的生存空间」
· A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」「釜底抽薪」在商战里抽的是什么
周钧认为，釜底抽薪的重点在于看到系统外还有一个更高一级的系统。对手眼前的“力”挡不住，但力背后有支撑它的“势”，就像锅里的水沸腾靠的是火，火靠的是柴。与其和力正面硬拼，不如找到那个更高一级的系统，想办法打断它输入的链条，表面的问题就会自然瓦解。
他说，不敌其力，而消其势，抽掉的是力背后的支撑。（经营参考）
「在于看到系统外还有一个更高一级的系统」
· A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」「浑水摸鱼」是等对手自己乱吗
周钧认为，浑水摸鱼有被动和主动两种。被动是对手先乱，我再趁机；更高的用法是使其阴乱，而非乘其阴乱——主动去扰乱对方看不见的那一面，让对方内部出现猜忌、失去主心骨，再由我来做主。对方乱了，弱者依违无主，我才有机会随而取之。
他说，趁是被动的，先让对方乱才是主动的。（经营参考）
「使其阴乱，而非乘其阴乱」
· A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」混乱一定是坏事吗
周钧认为，混乱本身就孕育着新事物。浑水里的“鱼”就是乱中产生的新东西：人思维混乱时会失眠、不专注，但混乱到极致的时候，灵光一现出现了一个好东西。阴极则阳生，系统在混沌中会长出新的秩序，关键是能不能看见、抓住这条鱼。
他说，混沌与秩序之间，都藏着巨大的空间。（经营参考）
「混乱到极致的时候，灵光一现出现了一个好东西」
· A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」分析商战能只看公开报道吗
周钧认为，你现在能看到的商战公开信息，都是人家可以公开的信息；不能公开的，永远不会公开。很多人爱从表面、从报道里分析问题，就看不到背后的“阴”，而那个看不见的部分可能才是主导。分析时要一层层往下看，看到阴背后的阴。
他说，停留在已公开的信息上，就看不到事情的本质。（经营参考）
「都是人家可以公开的信息」
· A计划二年级 第三十三课「商战逻辑 擒贼擒王」打赢了几仗，为什么仍可能是失败
周钧认为，按语讲“取小遗大，卒之利、将之累、帅之害、功之亏也”：如果说我们取了个小利，那是士兵才会干这种事情。即使拿下了很多局部胜利，却没有把对方系统的原点、种子拿掉，条件合适时它还会重新演化出来，这就是纵虎归山。看似胜了，实际上是失败，前面的功也成了浪费。
他说，砍掉八爪鱼的一只爪子，看似得利，并没有摧毁它的系统。（经营参考）
「如果说我们取了个小利，那是士兵才会干这种事情」
· A计划二年级 第三十三课「商战逻辑 擒贼擒王」用五行类比分析经营，为什么常常出错
周钧认为，很多人学了五行三才，分析事情还是不清楚，原因是把各层的关系搞乱了。比如认为产品属金、春天属木、金克木，于是产品春天一定好卖，这就是乱类比：产品和春天不在一个层级，中间要绕很多圈才联系得上。首先我们要分层，同一层先自洽、闭合，再一层一层演化，否则只能在某一层抓到一个小魁。
他说，同一层级内的五行关系才深刻，跨层的关系弱到几乎可以忽略。（经营参考）
「首先我们要分层」
· A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」商战里的“抛砖引玉”，抛出去的砖是什么
周钧认为，“类以诱之”的“类”可以理解为缺点和毛病。商战中的抛砖引玉，抛的实际上是一个瑕疵、一个弱点，引来的是对方的力量、机会和关注。与其主动出击被对方抓住漏洞，不如先把自己的漏洞暴露出来，让对方觉得有利可图主动进来，自己转为防守的一方，再完成自己的目标，这是一种以小博大。
他说，攻方为寇、守方御寇，诱对方来攻，自己就处在有利的位置。（经营参考）
「抛的实际上是一个瑕疵」
· A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」为什么送出去的好东西对方不领情
周钧认为，很多人送人东西老是送自己喜欢的，而不是同理地去想对方要什么，所以对方根本不来。诱惑对方之前要先叩之以实，弄清他真正的所好，再按类去诱：了解同性相斥、异性相吸，了解二元对立的转化，了解五行生克，看清自己和对方各属于哪一类、是相生还是相克。
他提醒，把“类以诱之”只理解成“用类似的东西去诱惑”，就把这一计衰减了。（经营参考）
「老是送自己喜欢」
· A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」吸引别人，物质层面和非物质层面有什么不同
周钧认为，以一条临界线来分：物质化的特点呢，是异性相吸、同性相斥、因缘和合，表现为二元对立，再往下是五行生克；非物质化的层面则相反，是同频共振、同声相应、同气相求，超出二元对立，再往上是包容。看得见、说得清的东西用物质的规律去诱，思想、欲望、情绪则要在非物质层面去理解。
他说，物质层面大家都懂，更该学的是非物质层面上的“类以诱之”。（经营参考）
「物质化的特点呢，是异性相吸」
· A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」如果交换都是等价的，企业的利润从哪里来
周钧认为，价格只是产业链上各环节物质化的一种标识，只讲等价交换解释不了企业怎样赚钱。真正产生利润的行为，是非物质的价值交换：价值除了客观性，更多是主观性，同样的东西对不同的人价值不同。交换中除了物质化的等价，还有由信任和共识引发的价值不等价，利润就存在于这里。
他说，企业家要的是有差价的交换，所以必须理解价值而不仅是价格。（经营参考）
「真正产生利润的行为，是非物质的价值交换」
· A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」市场营销学到底研究什么
周钧认为，市场营销学从根本上研究的是物质化的东西转化为非物质化的过程：做品牌、做题材、做宣传推广，这些都是非物质化的价值体现。无论哪套营销理论，试图说明的都是非物质化的东西；推而广之，战略、组织、流程乃至表格单据等管理学的各个层面，也都可以从非物质化的价值去理解。
他说，真正懂营销的人，懂的是非物质化的东西。（经营参考）
「市场营销学从根本上研究的是」
· A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」“欲擒故纵”只是先放后抓吗
周钧认为，欲擒故纵字面不难，深究底层逻辑至少有三层：第一层呢，就是让对方走向衰败，等它自己耗尽；第二层是用人为的方式主动去转化它，变成一种无法继续的结构；第三层是在更高维度对低维度进行降维打击之前的有意放纵。如果对方的衰退期很长，光等是等不起的，必须有主动转化的能力，否则就可能放虎归山。
他提醒，只看字面去“将欲弱之，必固强之”，反而可能把对手养得更强。（经营参考）
「第一层呢，就是让对方走向衰败」
· A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」面对行业老大，为什么不急着超越
周钧认为，紧随作为一项长期的战略，就像马拉松里不争第一、始终跟在第一集团的第二三位，到冲刺时再发力。紧紧跟随却不逼迫，领先者就要不断投入资源，累其气力；后面一直有人跟着却不超越，它会慢慢失去目标和方向，消其斗志。等它乱了、结构松散了，再去整合，所谓“散而后擒”。
他说，逼得太紧对方会反抗，任其走而不跟，又会扰乱自己的节奏。（经营参考）
「紧随作为一项长期的战略」
· A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」“纵”到底是放还是不放
周钧认为，按语“所谓纵者，非放之也，随之，而稍松之耳”非常点题：就我不是放纵他，不是放掉他，而是给对方一条生路、一种改变的可能，自己始终紧随其后。就像老鹰在上空盘旋，让兔子知道它在，兔子来回奔跑耗尽体力和斗志，老鹰再下来。不追不等于不跟，只是不逼迫而已。
他说，打击竞争对手的好方式是促使它走向衰退，而且不可泄露自己的战术。（经营参考）
「就我不是放纵他」
· A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」面对不确定的局面，企业能做什么
周钧认为，世界尤其是未来是不确定的，无法靠当下的全部信息推算出来。欲擒故纵中的“纵敌”，就是尽可能地将不确定转化为确定：在看清对方客观现状和转化方向之后主动出击，把模糊的局面收敛成确定的结果。这需要懂得能量与质量、时间与空间、阴与阳等各种转化逻辑，而不是坐等天时地利。
他说，欲擒故纵的核心在于对“人”的运用，即主观对客观的转化。（经营参考）
「尽可能的将不确定转化为确定」
· A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」什么时候可以放任对手发展
周钧认为，当我在高维、敌在低维的时候，可以用欲擒故纵的方式纵容低维的发展和转化。就像老鹰之于兔子，兔子再壮大、再增加能量，对老鹰意义也不大，因为高维随时可以降维打击。所以企业如果在更高维度构建了商业模式，就不必害怕低维对手的成长，可以让它发展，在其系统崩溃之前完成获取。
他说，欲擒故纵强调的是主观能动性，而不是认命和信命。（经营参考）
「当我在高维敌在低维的时候」
· A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」对手占着地利时，为什么不能硬攻
周钧认为，“待天以困之，用人以诱之”用的是天地人三才的底层逻辑：天时是我们无法控制的，地利已被对方占有，能用的只有“人”，也就是谋略。当大势已经困住对手、但他还有资产、渠道和地盘时，正面强攻往往会被他的地利反制；应当用一点诱惑让他脱离他的地利，天和地都帮不到他时，再实现自己的目标。
他说，调虎离山的要点是以小力诱使对方丧失原本拥有的地利。（经营参考）
「让他脱离他的地利」
· A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」天地人三才怎样用来分析经营
周钧认为，最简单的对应是：天是非物质的，地是物质的，人是生命或企业。在企业发展层面，天就是那个趋势，地是资产或生产资料，人是企业本身；对客户来说，天是需求，地是消费意愿，人是营销策略；对市场来说，天是政策或风口，地是地域特性，人是产品策略；对同业来说，天是产品周期，地是企业壁垒，人是并购策略。
他强调，讨论天地人要先确定在哪一层系统里，不要在不同系统之间来回跳。（经营参考）
「天就是那个趋势」
· A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」分析一个系统，要先看清哪三样东西
周钧认为，现代系统论认为系统存在需要三个基本条件，分为功能、结构和目标。按中国古典的认知，在一个确定的系统里先有功能，再有结构，功能与结构结合形成目标，可以类比为天、地、人。功能与结构具有客观性，目标具有主观性。就像汽车有行驶的功能，由此产生轮子和发动机的结构，驾驶员决定去哪里。
他说，调虎离山就是诱使驾驶员离开汽车，让功能和结构都帮不到他。（经营参考）
「分为功能 结构和目标」
· A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」商战中的“知己知彼”具体要知道什么
周钧认为，知己知彼就是知自己的三才，也知对方的三才：自己的生产资料、生产力和战略愿景是什么，企业要实现什么功能，是什么结构，目标是什么。再看对方：天时是否已困住他，地利是否还在支持他。天地人都还完好，只能天人合发；天已困住他而地利尚在，就用调虎离山，让三者的咬合松动、割裂，再分而治之。
他说，要对天地人三才的底层逻辑运用到炉火纯青，才能做到攻必克、战必胜。（经营参考）
「知自己的三才」
· A计划二年级 第二十九课「商战逻辑 借尸还魂」“借尸还魂”借的到底是什么
周钧认为，这句话要从“体”和“用”来理解：体是根本、内在的东西，比如人格、品德、智慧；用是由体衍生出来的外在工具和方法。体是借不走的，能借的只有用。所以我们借的是用，借的不是体：借来别人的工具、平台或组织，再把自己的思想、理念和智慧注入进去，让它为自己的目标服务。
他提醒，把这一计理解为“只用不如自己的人”是完全错误的，那会限制团队成长。（经营参考）
「我们借的是用，借的不是体」
· A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」“打草惊蛇”真正难在哪里
周钧认为，“疑以叩实，察而后动”谁都懂，点睛之笔在“复者，阴之媒也”：要有系统认知。一个原因A会引发B、B撇，结果又反过来影响A，人们往往只看到B和B撇而看不到A。你应该抓住那个最核心的东西，放下对表面现象的执着，直捣根本；这个A可以是危机，也可以是商机。
他说，反复观察、不断扰动的目的，就是找到藏在现象背后的那个根本点。（经营参考）
「你应该抓住那个最核心的东西」
· A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」企业做了很多努力，利润为什么还是上不去
周钧认为，当企业成为一个封闭系统，就像物理学里的守恒定律：无论怎样努力研发、调整结构、做推广、做激励，你不会有增量出现，只会碰到天花板。唯产品论的企业尤其如此，产品与市场互相推动到一定程度就封闭了。要突破，就得跳出原有系统、升维，形成与外界交换的耗散结构。
他说，打草惊蛇的目的之一，就是看清自己是否已进入封闭状态，再引蛇出洞、跳出去。（经营参考）
「你不会有增量出现」
· A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」经济下行期，企业战略该怎么定
周钧认为，在没有新经济引领的条件下，财富更多是在转移，而不是被创造。经济下行、整体内卷时，靠科研和大创新获利很难，而以高维对低维进行重构、把存量价值整合到自己手里相对容易。所以制定战略要先看清道、天、地这些外部趋势，再决定是创新还是整合。
他提醒，从高维向低维做改变相对容易，从低维向高维突破相对难一些。（经营参考）
「而不是被创造」
· A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」进入不熟悉的领域，认知不够怎么办
周钧认为，认知不够，智慧来凑。科学式的认知是观察、定义、假设、验证、归纳、建构，一跨学科就容易越走越偏，而且一下定义就容易出问题。智慧的路径是判断、选择、体验、包容、成为：不急于定义好坏，包容对立的观点和不熟悉的行业，进而同理、成为对方，自然就能理解那边的东西。
他说，如果认知没有提升，反复观察一百遍也还是看不懂，打草惊蛇就成了心灵鸡汤。（经营参考）
「认知不够，智慧来凑」
· A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」企业发展速度和质量能不能兼得
周钧认为，可以用动量守恒来理解：当企业没有外部压力、或外部压力正好相互抵消时，该企业的发展速度与发展质量呈现的是彼此此消彼长的关系——速度越快质量越下降，质量越高速度越慢，鱼与熊掌难以兼得。所以制定战略时要先判断自己处在封闭系统还是耗散系统里。
他说，能量守恒更多对应时间层面，动量守恒更多对应空间层面。（经营参考）
「彼此此消彼长的关系」
· A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」“顺手牵羊”的机会藏在哪里
周钧认为，把太阴、太阳看作确定态，少阴、少阳就是混沌态，就像忽冷忽热的春天和有“秋老虎”的秋天。在这种混沌状态中是最有间隙和利润的，一般人很难看到。顺手牵羊的意思是：顺着这个势，不必投入大量资本金和生产资料，路过时看到一只羊把它牵走就行，而不是去追整个羊群。
他说，要能看别人看不到的、想别人想不到的、做别人做不到的。（经营参考）
「是最有间隙和利润的」
· A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」经济下行时还有获利的机会吗
周钧认为，无论经济发展还是衰退，其间的价值变化始终存在。其逻辑是：经济发展时获取生产力，经济衰退时获取生产资料。发展期有一种力量带着万物生长，能借到一点就借；衰退期生产关系瓦解，厂房、设备、人才散落一地且大幅贬值，以很低的代价接住它们，就是为下一轮增长储备势能。
他提醒，生产资料是下一个经济增长的重要势能。（经营参考）
「经济衰退时获取生产资料」
· A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」销售员“飞单”该怎么管
周钧认为，飞单是普遍现象，但正是需要的：一个能够飞单的销售员一定是个好销售员，说明他渠道多、信息多、肯努力。与其打压，不如顺手牵羊——以评选金牌销售员为由头，按销售总额（包括别家产品）评比，鼓励他们交来单据凭证，用奖品换回同业、市场和各品类的信息，为将来构建平台做准备。
他建议两管齐下：讲清目的消除顾虑，同时用足够的奖励慢慢试，走一步看一步。（经营参考）
「一定是个好销售员」
· A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」优势逐渐消失时，企业家该提升什么
周钧认为，三十六计从胜战计、敌战计到攻战计，是一条力量由强转弱的下行线：优势越来越少，外部压力越来越大。这时要靠提升自身的力量来弥补劣势，即看清真相、思维、智慧、觉察的能力，提高自身破境的能力：不执着、不给外境下定义，跳到更高的智慧高度。所以三十六计本质上是一门训练智慧的课程。
他说，当智慧提升了，那些劣势对你来说意义并不大。（经营参考）
「提高自身破境的能力」
· A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」为什么有人能抓住别人看不到的机会
周钧认为，能看懂一个过程的起点和终点，过程中的间隙就容易找到：你把起点看明白了，把终点看明白了，在少阳、少阴这些过渡阶段就容易抓住机会。如果只看懂起点和当下而看不到未来，间隙就不容易找到。就像二十岁时能看到自己五十岁的状态，就不会虚度光阴，会抓住每一点时间去学习。
他说，顺手牵羊的本意，是借着智慧把间隙里的微利拿到。（经营参考）
「你把起点看明白了」
· A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」“李代桃僵”只是舍车保帅吗
周钧认为，“势必有损，损阴以某地”里的“势”指大势，任何势都不会永远存在，一定会衰退，而衰退的过程其实是在转换。理解李代桃僵，不能只看“失去点什么、换回点什么”，还要讨论改变阴阳的那个枢纽是什么：是什么力量、什么机关让阴阳得以转换，你又该给它什么样的外力。
他说，中国古典哲学认为天、地、人三才具备转换阴阳的能力，可类比为时间、空间和人。（经营参考）
「改变阴阳的那个枢纽是什么」
· A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」企业剥离亏损业务就一定能自救吗
周钧认为，并不是损失一点什么，就一定能得到一些什么。企业要有“断臂”的能力，即有让阴转化成阳的企业结构和机制；很多企业到了万不得已时才剥离，结果一损俱损。没有那个机制，把阴都剥掉了，阳也出不来——白白舍了车，照样被人将死。
他建议，判断能否“损阴某地”，要先看清背后的交易结构，以及它与外部环境之间的能量置换。（经营参考）
「没有那个机制没有」
· A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」股东闹矛盾，是该拿钱退出另起炉灶吗
周钧认为，股东们吵架时，急着退出、拿一笔钱重起炉灶往往不明智：原来企业的成功是团队一起干出来的，单干时团队和核心竞争力未必带得走。更好的做法是先在企业里待着，哪怕只拿到一个偏安一隅的子公司，也去打造自己的Z轴能力和C端池；有了这些，你再去跟别人谈判，你是有底牌的。
他说，这就是损阴某地：先积累能力，再实现目的。（经营参考）
「你再去跟别人谈判，你是有底牌的」
· A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」价值和价格是什么关系
周钧认为，价值不是定数，价值是要变化的：固有价值、使用价值和市场价值在价格上往往不同，价值能影响价格，价格也能反过来影响价值，二者是动态而非线性的关系。企业获利的关键在于理解中间的媒介，即结构、关系、时空和人性，并把这个枢纽要么为我所有，要么为我所用。
他举例说，同一串手串，固有价值、使用价值和在不同场景下的市场价值可能相差很大。（经营参考）
「价值是要变化」
· A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」经济压力大时，企业靠什么活下来
周钧认为，正十二面体式的企业结构实现了去中心化与最小业务单元的互联，核心就是敏捷制造和动态联盟。经济压力下，很多企业在混沌中自救，要重新形成有序，就必须与信息平台、金融平台、物流平台无缝对接，做到敏捷制造、动态联盟，才能活下去；仍守着线性的唯产品论结构，风险很大。
他说，各单元迅速响应，在时间上压缩了价值创造的过程。（经营参考）
「敏捷制造和动态联盟」
· A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」什么才是真正的企业家
周钧认为，真正的企业家首先具备改变的能力：能改变内心，该怒时怒、不该怒时不怒；能改变外境，无论喜欢不喜欢都能调整到想要的状态；还能重构生产关系，把落后、线性的结构变成先进、科学的生态。企业家不只是会做产品、卖产品，企业就是企业家在实现他的所有目标的那个工具，也是杠杆和支点。
他说，这种能力来自脱离二元对立、看清事物变化规律的智慧。（经营参考）
「企业就是企业家在实现他的所有目标的那个工具」
· A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」人为什么会相信一件事？“信”有哪些层次
周钧认为，信是有层次的，从低到高可以分为判断、选择、体验、包容和成为五层。判断靠知识储备，选择靠工具和手段，体验靠心态，包容靠境界和度量，成为则是本自具足的状态。每一层的信都会带来相应的安；知道一个人在哪个层次会信、会安，也就知道他在哪个层次容易被影响。
他说，学这些不是为了简单地扮猪吃老虎，而是理解认知背后的底层逻辑。（经营参考）
「判断选择体验包容和成为」
· A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」“笑里藏刀”的底层逻辑是什么
周钧认为，笑里藏刀不只是表面友好、暗藏机谋。“刚中柔外”出自《易经》，可以理解为下面是不动的山，上面是会动的湖泽：动的东西被不动的东西包裹住。也就是说，当我有很大的安全感的时候，才能去动一些小事情、实现目标；没有这座山，泽就出不来效果。这就是“备而后动，勿使有变”。
他提醒，刀可以类比为硬实力，笑可以类比为软实力。（经营参考）
「当我有很大的安全感的时候」
· A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」面对危机，怎样才能心安
周钧认为，心安来自选择能力。海啸来了，小鸟可以飞走，所以心安；树木没有选择，只能硬扛，所以心不安。企业也一样：遇到危机时，如果还有别的方式获取资源和收入，就不怕；如果资源、市场、价值链都被切断，自然心不安。如果有了更多的选择能力的话，就能在变化面前保持安定。
他说，选择背后是工具储备，工具越多，选择越充分。（经营参考）
「如果有了更多的选择能力的话」
· A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」企业家为什么要能识破别人的“笑里藏刀”
周钧认为，会用笑里藏刀不是最重要的，更重要的是你能看破别人是否对你使用了这一计：对方让你产生信，是因为你的认知障碍、喜欢判断的习气，还是心态准备不足、拒绝了太多东西，从而让人乘虚而入。真正强大的企业家具备海纳百川的包容心态，别人用计时一眼就能识破。
他说，有了这样的境界储备和心态储备，就很难被别人撼动。（经营参考）
「你能看破别人是否对你使用了」
· A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」包容心为什么决定一个人的格局
周钧认为，如果把道比喻为水，德就是盛水的那个杯子。杯子有多大，就能包容多少水；一个人的度量就是这个意思。再往上，按老子“上德不德”的说法，连杯子都不执着拥有，把杯子打开，才能海纳百川。经营中，底下那座山要足够宽广深厚，别人的计策即使使出来也伤害不到你。
他提醒，这仍属敌战计，双方大体势均力敌，并非处于绝对优势。（经营参考）
「德呢就是盛水那个杯子」
· A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」为什么遇事先不要急于下判断
周钧认为，人成年后会用自己的三观去判断一切：对错、好坏、喜欢不喜欢。一旦判断这是好的，就会把坏的一面翻到看不见的地方，放弃思考和观察；表面上得到了好，实际上好和坏同时得到，而且你拒绝了一半的世界的真相。《大学》讲“知止而后有定，定而后能静，静而后能安”，安的前提是不急于判断、不跟随情绪。
他说，人往往只能挣认知之内的钱，就是因为判断的灯泡照不到阴影里。（经营参考）
「你拒绝了一半的世界的真相」
· A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」“隔岸观火”的前提是什么
周钧认为，“火”不只是对手内乱，而是一个系统出现破坏、冲突、变革的状态；“岸”是水边，水能克火。隔岸观火的前提是要有岸，也就是自己的壁垒或核心竞争力，确保火烧不到自己。当外部环境变化、自身还不至于受到伤害时，应先抽身旁观。这是敌战计：双方势均力敌时，贸然进去趁火打劫，很可能引火上身。
他说，时机、空间和人的因素统一之后，行动才必有所获。（经营参考）
「是要有岸的」
· A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」读三十六计时为什么不能把阴阳只当成敌我
周钧认为，阴阳的类比非常丰富，可以是动静、虚实、上下、有序无序、正面负面、低调高调。把原文里的阴阳直接译成敌和我，是用一个小概念套大概念，属于以偏概全，会丢掉原文里更多的信息。此文中的阴阳要多方类比，模型才能用到工作、生活、情感等各个领域，而不是把三十六计束之高阁、只在“打仗”时才看。
他提醒，以偏概全类似心理学的成见效应、光环效应，是看清真相的障碍。（经营参考）
「此文中的阴阳要多方类比」
· A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」对手阵营有人倒戈过来，该大张旗鼓地欢迎吗
周钧认为，两方对垒时，对方有人投奔过来，一般人会大张旗鼓、高规格对待。但这样做，对方会担心你乘势而来，于是清理内部、调整结构、建立壁垒，反而变得更加团结、更加有序。更好的做法是不加渲染、平常对待，隔岸观火，让对方的混乱自然发展、自行瓦解。
他说，看懂底层逻辑以后，才能灵活运用，而不是凭直觉去做。（经营参考）
「反到把敌人搞得更加团结」
· A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」什么是“觉”，怎样练习
周钧认为，觉就像一台摄像机，无论你做什么，它都不动、不评判、没有情绪和偏好地看着。看与自己无关的外境时，这种状态很容易有；难的是把镜头转回来看自己的内心，在生气、痛苦或很开心时，那个稳如泰山的观察者是否还在。可以先从想抽烟这样的小情绪练起，让情绪自己淡下去，再逐步面对更大的情绪。
他说，觉在的时候，情绪出现了，你就能对自己的情绪隔岸观火。（经营参考）
「看自己的内心」
· A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」“暗度陈仓”只是明里一套、暗里一套吗
周钧认为，暗度陈仓不是简单的明里做一套、暗里做一套。瞒天过海、以逸待劳、声东击西都讲阴阳明暗，区别在于转化的路径和节奏不同。过去更多讲顺序，即先做什么后做什么；更底层的是节奏。在势均力敌的商战中，节奏的孰强孰弱是取胜的关键：能否构建自己的节奏，能否看到对方的节奏，能否抓住商业社会的整体节奏。
他用浮桥作比：节奏与桥吻合的人稳稳站住，对抗节奏的人会被甩下去。（经营参考）
「能否构建自己的节奏」
· A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」“示之以动，利其静而有主”在经营里怎么理解
周钧认为，原文“示之以动，利其静而有主，益动而巽”的核心，是在对方沉静的状态里给一个诱因，像春雷一响、暖流一来，让对方自主地动起来、生发起来，最终结出你可以收获的结果。声东击西是让对方失去主心骨，暗度陈仓则是让对方按自己的主见去做出你想要的东西。
他说，现代译文“小动作麻痹敌人、再全力出击”像心灵鸡汤，知道对却用不出来。（经营参考）
「诱导你自己生发」
· A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」企业要顺应哪些大的节奏
周钧认为，古人讲的天地人神是符号，不必迷信，可以理解为时间、空间、主观、客观四大节奏。天是时间的节奏，冬天非要种树就得建大棚，投入很大；地是空间的节奏，什么企业放在什么地方，吻合与否差别很大。这几种节奏互相干扰、互相纠缠，企业要从中选择最优的自身节奏。
他提醒，天地人还可以对应生产资料、生产力和生产关系，它们各有节奏。（经营参考）
「天是一个时间的节奏」
· A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」企业家为什么要保持敏感
周钧认为，人一直鸡血满满地忙，会用精神和努力把身体与环境发出的信号屏蔽掉，问题积攒到发现时往往已经严重。保持敏感，才能及时捕捉节奏的变化并调整自己。智慧足够时就敏感地捕捉感觉；智慧不够时，就用理智去推理，比如现在是秋天，接下来就是冬天，再决定用哪一种打法。
他建议企业家打造自己的敏感性，快速理解节奏变化，再改变自身架构去顺应它。（经营参考）
「你已经没有敏感性」
· A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」别人的节奏和自己不一致时，该硬抗吗
周钧认为，节奏和节奏硬碰硬，有作用力就有反作用力，越对抗矛盾越激化。更好的方式是不和大节奏抗衡，只调整自己的状态和架构，跟它贴在一起，形成同频共振。就像站在摇摆的浮桥上，越用劲越容易被甩下去，顺着它动反而轻松。他也用太极拳“不主张硬碰硬”来说明这一点。
他提到西方思想家列斐伏尔的节奏分析理论，与东方天人合一的观念殊途同归。（经营参考）
「你只是调整你自己的一种状态」
· A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」企业组织结构要不要随经济形态变化
周钧认为，企业结构也要吻合行业所处的节奏。实体经济阶段多用直线职能制；行业走向资本经济时，要学会变成矩阵式，各管一块、多事业部；进入互联网经济，要有多轴联动的立体、平台化结构；再往后的形态，企业结构要变成耗散结构，具备自组织、自纠偏、自我发展的生态特性。先看清自己的行业走到哪个阶段，再调整结构。
他说，明里可能还在做业务，暗里已经把结构和节奏对应起来了。（经营参考）
「我们就要学会变成一种矩阵式」
· A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」“无中生有”只是空手套白狼吗
周钧认为，无中生有不是骗术，也不是虚无缥缈的口号或空手套白狼，而是世界变化的一条底层规律，而且有层次：从零到一、从一到二、从二到三、从三到万物，每一层都有无中生有。很多人只盯着最本源的那一层，反而找不到；他建议先在生活、生产、工作、家庭的具体事情里用这个逻辑去分析，再一层层往上。
他总结：无中生有在不同的层次，都可以通过不同的路径达到效果。（经营参考）
「无中生有在不同的层次」
· A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」光靠造势能赢得竞争吗
周钧认为，按三十六计的按语，“无而示有”可以是图像、信息或理念上的展示，但“诳不可久而易觉”，只停留在虚的层面很容易被识破。关键是由诳而真、由虚而实，把展示出来的东西真正做成实的。光用虚的东西打不败对手，生出来的“有”才能打败对手。
他提醒，读这一计不能只看到真真假假，更要看到虚实转化的路径。（经营参考）
「你光用假的东西呢」
· A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」创业创新的本质是什么
周钧认为，任何创业创新的商业行为，本质上都是在干一件无中生有的事情，昨天没有、今天做出来就是一种无中生有。分析时要问：它走的是哪条逻辑线；投入的是思想、时间、空间，还是外部变化的力量；借的是外力，还是自身由内而发的力量。把这些一一对应清楚，才能慢慢找到底层逻辑。
他说，先把身边每件事用这个逻辑分析到位，比急着追问世界的起点更有用。（经营参考）
「都是在干一件无中生有的事情」
· A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」阴阳四象的变化只有一种顺序吗
周钧认为，太阴、少阳、太阳、少阴四象之间的变化不是唯一一个圆圈：有太阴太阳之间物极必反的直接转换，有春夏秋冬的顺序循环，用二进制排列还能看出另一条路径。第七计讲的是不经过少阳，从少阴进入太阴，再由混沌中涌现出太阳。多认识几条路径，就多一个分析事物的坐标轴。
他说，这部分底层逻辑很烧脑，但能让思维多一个维度。（经营参考）
「不是一个唯一的圆圈的方式」
· A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」读经典时为什么不能只看现代翻译
周钧认为，读古文要进入古文的底层逻辑。用现代白话去描述古典文字，很可能丢掉原文想告诉我们的结构；很多解读只讲真假、虚实，却回避原文里的少阴、太阴、太阳，因为现代人对四象已经陌生。只有进入古人的思维，顺着蛛丝马迹去推理分析，才能看到其中的路径和模型。
他提醒，不必纠结谁说得对，重要的是思维有没有被打开。（经营参考）
「我们要进入到古文的底层逻辑」
· A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」高深的道理落到经营里会是什么样
周钧认为，很高深的理论体系落到具体层面，有时就是一个非常简单的动作；不懂底层逻辑的人会觉得这个动作没有意义，甚至加以否定。同样一件事，不同的人看出不同的门道。只有自己的智慧提升了，才更容易理解并用好这些建议，而不是先用二元对立去评判。
他说，不同的人看就看到了不同的门道。（经营参考）
「不同的人看就看了不同的门道」
· A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」“声东击西”的关键到底是什么
周钧认为，声东击西不是简单的指东打西，原文“敌志乱萃而不虞”讲的是让对方乱：乱其心志、乱其结构，使它看不清外部环境、无法有序调动力量。而且对方的乱要在你的“锅”里，不能突破你的边界。如果对方没乱，或仍保有一股有序的力量，这一招就是险策，容易弄巧成拙。
他提醒，把对手逼得太急，残存的有序力量反而会非常大。（经营参考）
「就你必须让对方乱」
· A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」扩张时什么情况该并购，什么情况该联盟
周钧认为，在生存空间扩张中，并购是极其有效的方式，声东击西的灵活运用可使并购成本最小化；在生存时间延长中，联盟是极其有效的方式。出手前先看目标是否真的乱了：乱了可以并购，若对方仍有有序的核心壁垒，就转向联盟，给对方留活路，对方反而会把你当作最好的合作伙伴，联盟利益最大化。
他建议：被并购的一方也要看清对方的后招，不要以为自己最大的优势无可替代。（经营参考）
「可使并购成本最小化」
· A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」企业家为什么要有两套不同的知识体系
周钧认为，一个人最好构建两套完全不同、甚至相互矛盾的知识体系，就像同时懂两种语言。两套体系不是用来评判谁对谁错，也不是强行调和，而是分别弄清各自的底层逻辑，相互借鉴，从而涌现出独特的自我认知。只有一个角度，就容易陷入线性思维。
他说，知识的本质不是解决如何活下去，而是让人活得更有价值。（经营参考）
「最好构建两套完全不同的知识体系」
· A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」习惯否定一种观点有什么代价
周钧认为，世界是二元对立的，而且在不同时间、空间里，好坏会相互转化，塞翁失马就是如此。如果只选择好的、对的那一面，习惯否定另一面，实际上是拒绝了这个世界的一半，认知自然不全面。他建议少急着肯定或否定，先把两边的底层逻辑搞明白。
他说，要用声东击西，至少得知道东在哪里、西在哪里。（经营参考）
「实际上是拒绝了这个世界的一半」
· A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」人的认知会经历哪几个阶段
周钧认为，可以借心理学的达克效应来看认知：刚有一点知识时自信最高，却处在“愚昧之巅”，是不知道自己不知道；遇到挫折跌入“绝望之谷”，才知道自己有不知道的东西；之后开始审视自己，走上“开悟之坡”，知道自己几斤几两；最终到达大师级，本自具足、谦虚平和，不再急于评判对错。
他提醒，认知要知道自己知道的，也要知道自己不知道的。（经营参考）
「叫不知道自己不知道」
· A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」企业的核心竞争力应该怎么看
周钧认为，很多老板说自己的品牌、质量、价格、团队最好，但这些优势是表层的东西，一条坏消息就可能把品牌打碎。企业壁垒是分层的，可以借《孙子兵法》的五事来分：道是事物发展的规律，天是时间，地是空间，将是团队，法是方法、规则和工具。时间、空间和趋势不对，表层的方法也不会对；更深的优势在于目标、路径和起点的商业逻辑。
他说，用底层逻辑解决问题，否则就是闭门造车。（经营参考）
「这些优势呢是表层的东西」
· A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」“企业的核心问题是现金流”这句话对吗
周钧认为，现金流是重要，但这句话只在某个定义范围内成立，这就是“定域化”。换个层级和坐标系看，目标、路径、节奏、企业系统是不是开放的耗散结构，也可能更重要。多范围、多角度、多层级去看，并不是否定原来的观点，而是知道在什么时间、什么地点，什么事情最重要、最迫切。
他总结：在对的时间、对的地点做对的事情，而“对”要靠多角度分析事物全貌。（经营参考）
「现金流是重要」
· A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」“趁火打劫”在商战里真正要看清的是什么
周钧认为，“敌之害大，就势取利”字面简单，难在看清“害”。害有大小、有方向、有发展路径，而且害可以转化为利：就像小病之后产生抗体，对手的困难也可能让它变得更强。系统与系统是嵌套的，对他有害的未必对你有利；看不清害的轨迹就出手，往往偷鸡不成蚀把米、打草惊蛇。
他强调：看问题不要只看表面，要看它自己的系统、它和外界的系统，以及你和它形成的系统。（经营参考）
「就是害可以转化为利」
· A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」分析一件事有没有简单的逻辑线
周钧认为，企业家可以记住一条逻辑线：一个事物，是一个整体，但必然和外部有关联、有交换；两种属性，即二元对立的正反、上下、前后；三个规律，阴阳相反、阴阳互根、阴阳消长转化；四种变化，此消彼长、此长彼消、此消彼消、此长彼长。看清一个现象处在哪种状态，才能抓住时机。他还提醒，动态中的不平衡才是平衡，急着下定义容易先入为主。
另一种更简的说法：一个体三个面，一个心万千变，阴阳不拘。（经营参考）
「一个事物两种属性」
· A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」什么是“五定”和“五控”
周钧认为，面对一个“害”，先做五定：定时、定位、定量、定性、定差——它在什么时间、什么空间出现，量有多大，本性对谁有害，时空变化带来怎样的价值差。再做五控：控时、控位、控量、控性、控差，发挥主观能动性。比如用大棚让冬天也能长出西瓜，就是把时间控制住了。
他把“差”理解为经济学上的价值：时空一改变，价值就有正或负的变化。（经营参考）
「定时定位定量定性和定差」
· A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」企业发展的周期可以怎么划分
周钧认为，可以借用中国古典的十二长生：胎、养、长生、沐浴、冠带、临官、帝旺，然后衰、病、死、墓、绝，再回到胎，循环往复。它代表趋势，不代表绝对数字。他认为企业在冠带、临官、帝旺时就该为下一阶段做准备，比如做研发、跨界或升维，进入新的轨道从胎养重新走起，而不是等到衰退时硬扛。
他说，分成十二段的好处，是每一段都能单独定义和描述，看细节更容易。（经营参考）
「你就应该为你的下一个阶段」
· A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」什么样的企业才算成熟企业
周钧认为，一个企业至少要经历两轮十二长生的周期，才能称为成熟企业。第一轮要看它在高峰前能否提前跃迁出去；如果没能做到，走到“绝”的时候能否物极必反、绝地反击，重新孕育出新的“胎”。能走完这样的循环，才说明企业真正懂得了周期。
他提醒，企业最辉煌时恰恰可能已经开始准备往下走。（经营参考）
「一个企业没有经历过至少两轮」
· A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」企业家学底层逻辑到底有什么用
周钧认为，可以用开车作比：只会开车也能上路，但遇到泥泞和故障，不懂原理就开不出来，去维修厂也可能被多收钱。企业家更不同，车不是别人造好给你的，而是要自己一点点打造企业系统、看清外部路径。底层逻辑看似枯燥，但在关键时刻能带来解决问题的思路。
他建议学员沉下心，先把二年级的模型学完，到后面再用这些模型去构建企业内部系统、选择外部目标和路径。（经营参考）
「但它在关键时刻」
· A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」“以逸待劳”的“困”到底困住什么
周钧认为，以逸待劳的原文是“困敌之势，不以战，损刚益柔”。困的本质，就是让你跟外界没有办法发生联系：在生意上是阻断信息流、资金流、商品物流，在物理上是阻断信息、能量和物质的交换。一个系统失去交换就会熵增、混乱、自行瓦解，刚性的东西减少，柔性的东西（矛盾、冲突、新旧观念碰撞）增加，于是可以不用动手。
他提醒，困要找准“门”在哪一层：是物流、信息流还是资金流；困住一流，往往能连带困住另外两流。（经营参考）
「就让你跟外界没有办法发生联系」
· A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」分析一个问题，为什么要先搞清力、势、气
周钧认为，用初中物理就能看懂事物：力有作用力、反作用力和受力点；势是力的大小与方向，是力的表现和演化；气则是这个事物的核心。搞清气、势和力，就知道核心是什么、谁在给它施力、方向和大小如何、该在哪个点上用力。要困住对手，困的正是它的“气”，让它无法与外部交换。
「气呢就是这个事物的核心」
· A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」高手比拼，为什么不在气势上争
周钧认为，《孙子兵法》讲“三军可夺气，将军可夺心”，夺气不是压过对方的口号，而是瓦解对方的意志和人心；有人治力，有人治气、治心，差别在于看到的逻辑有多少层。高手不在气势上争，而是在底层逻辑上去瓦解对方，避其锐气、击其惰归。看得比别人深，就没有必要在气势上压人，因为气势其实是没有意义的。
经营参考：面对正处在锐气期的对手，不必正面硬拼，等它进入疲惫和回落阶段再出手。
「气势其实是没有意义的」
· A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」企业怎样才能做到“熵减”，保持活力
周钧认为，任何系统放着不管都会熵增、越来越混乱；想活下去就要像生命一样新陈代谢，一个是摄入功能，一个呢是排泄功能：既与外界交换，摄入有序的东西，又把糟粕排出去。具体做法是保持系统开放、远离平衡（像鲶鱼搅动鱼群），并善用战略联盟和并购获取负熵。只靠自己闷头积累，熵增也在同步增加。
反过来，困敌就是让对手失去摄入和排泄功能：只代工、原料和销路都被别人掌控的企业，就很难有前途。（经营参考）
「一个是摄入功能，一个呢是排泄功能」
· A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」信息越多越好吗
周钧认为，信息包含的不确定性越大，信息熵越大；碎片化信息看似鲜活有效，背后隐含的熵却很大，照单全收只会让大脑更混乱。就像胃把食物分解成最小单元再重新组装，任何信息的摄入，必须经过解构和重组，才能减少熵增、获得熵减。前提是先搭好自己的知识体系、逻辑体系和世界观，才有能力解构别人的信息。
他主张在群里自己打字、发经过思考的内容，而不是转发链接，让群保持有序和活力。（经营参考）
「任何信息的摄入，必须经过解构和重组」
· A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」围困对手时，为什么要给对方留一个口
周钧认为，被困住的系统会先“自我指涉”，像蛇吃自己的尾巴一样在封闭中求生，但这只会让熵增，迟早要突围。如果一点门都不留，对方损刚益柔到了至柔，反而会爆发出非常可怕的新生力量，狗急跳墙。所以要给它疏导、留一个口，让它从你预设的方向出去，再在那里等着它。看清事物变化的势、力、气，就知道该在哪里困、在哪里疏。
他总结：在底层逻辑里面做事情，比在表层做事情更高效、投入更少。（经营参考）
「我给你疏导，我给你留一个口」
· A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」“借刀杀人”的关键在“借”还是在“损”
周钧认为，借刀杀人的原文最后一句是“以损推演”，关键不在借这个动作，而在你先付出了什么。遇到问题就花钱找人替自己出头、把难事推给别人，只是小聪明，甚至会把自己和对方一起拖进麻烦。真正的借刀杀人是先损后借：先去付出、先去结交，朋友自然会主动出手。一句话概括：是因损而借，而不是因借而损。
经营参考：企业内部出问题时，别急着找人顶上，先想清楚自己该先付出什么。
「是因损而借而不是因借而损」
· A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」三方博弈中，为什么最强的一方反而最危险
周钧认为，三方博弈里，命中率最高的火枪手反而死亡率最高，因为另外两方都把他当成最大威胁，先联手对付他。正如古人说“三人行则损一人”。所以当我方和对手实力相当时，硬碰硬可能两败俱伤；不如不直接交手，让第三方去对付对手。同时也要清楚，在三方关系里不要让自己成为那个损失最大的人。
他提醒，借刀杀人属于“胜战计”，是在我方占主动、有余地时用的；已经被逼到眼前的劣势下来不及借。（经营参考）
「如果你太出头的话呢，其他人就会把你拉下来」
· A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」“敌已明，友未定”说明了什么
周钧认为，借刀杀人里的“敌”不只是竞争对手，可以类比为企业经营中遇到的任何问题、困难、障碍和矛盾；“友”则是能克制问题的力量和方法。敌已明，友未定：问题是确定的、显现的，而能解决它的力量有无限多种可能、还不确定。这背后反映的底层逻辑就是确定与不确定、明与暗、混沌跟有序；“引”的功夫，就是用某种方式让不确定的友变成确定。
他把借刀杀人的逻辑线概括为：通过某种方式（借），发掘某种工具（刀），形成某种力量（杀），解决问题（敌）。（经营参考）
「混沌跟有序」
· A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」问题出现时，为什么有时先不要正面解决
周钧认为，当你有实力、有余地时，问题一出现不必急着正面解决，先放一放、绕一绕、先去损一下，反而更好。事物的变化规律是：你正面对抗它的时候，它会越来越强大。他以戒烟为例：越是正面对抗烟瘾，越难受；只是静静地看着它、保持觉察，它反而慢慢消失。这就是“不自出力”的高境界。
头疼医头、脚疼医脚，往往走向错误的方向和结果。（经营参考）
「你正面对抗它的时候呢，它会越来越强大」
· A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」为什么付出了却得不到回报
周钧认为，舍和得的因果关系非常复杂，没有说是你付出什么，就能得到什么。只给钱、只对人好，以为付出多少就能换回多少，是迂腐的理解；就像花一点香火钱就盼着巨额回报，两者根本对不上。舍和得是螺旋式上升、生克转化的关系，要懂底层逻辑，才知道该损什么、损在哪里，才能推动那个大循环转回到自己这边。
他提醒，有时候不对人过分好，克制住付出的冲动，反而更被看重：损的是什么，比损多少更重要。（经营参考）
「没有说是你付出什么，就能得到什么」
· A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」最高明的“损”，损的是什么
周钧认为，人容易只认识看得见的具象东西，一谈“舍”就想到给钱、给好东西，这都停留在物质层面。真正会损的人，不在物质层面上损，而是在非物质层面上损：把对自己无意义、却对别人有意义的东西排出去，就像所有生命体都在新陈代谢、在熵增和熵减之间运动。懂得熵的道理，对“损”与借刀杀人的理解会更深。
经营参考：付出时多想想非物质的东西，例如情绪、执念与关注点。
「真正的一个会损的一个人，他不在物质层面上损」
· A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」“围魏救赵”就是攻击对手的弱点吗
周钧认为，围魏救赵的原文“攻敌不如分敌，敌阳不如敌阴”讲的是阴阳：不去打对方显露在外、有防备的“阳”，而去打它看不见、不重视的“阴”。但弱点在哪一层，取决于你的水平：有人只看到对方的背后，有人看到下盘，有人看到穴位，还有人看到对方的思维和底层逻辑。看得越深，以小博大的力量越大。
经营参考：分析竞争时，先问自己看到了对方系统的第几层。
「因为这个弱点在哪里看你的水平」
· A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」在一维、二维、三维里，对手的“阴”分别在哪里
周钧认为，可以按维度找对方的“阴”：一维看前后，前面是客户，后面是产品，与其抢客户，不如把产品做得比对方好；二维看左右和上下，左边是上游原材料，卡住上游，下游的研发、应用、渠道都失去意义，下面是看不见的资金流、信息流、商品物流；三维看内外，最好的方式是在对方内部做文章，像点穴一样控制命门。
他提醒，世界是立体的，阴阳一层套一层，像套娃一样，要看清自己遇到的事物里哪是阳、哪是阴。（经营参考）
「最好的方式是在它的内部做文章」
· A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」解决复杂问题，应该从有序处还是混沌处入手
周钧认为，从宏观上看，宇宙、地球、人和经济系统都是混沌的、非线性的，但混沌之中又有稳定的有序状态，像有吸引子在起作用。所以解决问题的最好办法是从混沌中入手，而不是从有序中入手。这和“敌阳不如敌阴”完全吻合：阴代表混沌，阳代表有序，中国话叫乱中取胜。
个体再聪明，也会被一种无形的力量左右，那就是最底层的规律或算法；在这一层做文章，回报最大。（经营参考）
「是从混沌中入手，不是从有序中入手」
· A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」企业经营的各个层面，“看不见的那一面”分别是什么
周钧认为，每个层面都有显性的阳和隐性的阴：企业内部，组织架构是阳，企业文化、隐性组织是阴；客户层面，订单是阳，忠诚度是阴；市场层面，市场份额是阳，消费心理是阴；行业层面，规模是阳，所处发展阶段是阴；产业层面，规模是阳，离散度是阴；产业集群，规模和资金是阳，三流走向是阴；生态，业务布局是阳，核心业务和生产关系是阴。在阴的一面下功夫，才能治本。
他举例：淘金热里最赚钱的往往不是淘金的人，而是做配套的人。商业模式是阳，商业逻辑是阴，商业模式是从商业逻辑演化出来的。（经营参考）
「我们解决内部的文化的东西」
· A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」制定战略时，目标和路径哪个更重要
周钧认为，战略目标是阳，发展路径是阴。很多长久的企业起步时并没有清晰的最终目标，却清楚自己该往哪个方向走。就像用简单规则让木棍立住：往哪边倒就往哪边给力，不必先算清一切。比战略目标更重要的是方向和路径，只要沿路径前进、随时调整规划，总能走到目标。
路径上一个小小的外力就可能改变方向，差之毫厘，谬以千里；这一点对自己是提醒，对竞争也是一种思路。（经营参考）
「比战略目标更重要的是」
· A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」《道德经》《孙子兵法》《三十六计》分别对应哪种经济
周钧认为，《道德经》更多对应实体经济，《孙子兵法》更多对应资本经济，《三十六计》更多对应互联网经济。实体经济是养鸡养鱼、一步步积累、做买卖、面向未来；资本经济是借鸡打鱼、靠交易结构复制、面向过去做破坏和重构；互联网经济是搭平台，让别人在上面养、卖、买，讲究“池”和当下，价值来自数据。
再往后的量子经济讲二象性：像网上一张商品图片背后，可以有货也可以没货，下单后再采购。（经营参考）
「更多的对应到了互联网经济」
· A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」“瞒天过海”是教人欺骗吗
周钧认为，瞒天过海不是欺骗，也不是明里打一个旗号、暗里干另一件事。原文“备周则意怠，常见则不疑，阴在阳之内，不在阳之对，太阳太阴”讲的是阴阳：看到二元对立和它的变化，用别人看不到的那一面提前做事。企业内部、客户、市场、行业、产业、生态、战略各层面都可以用这个逻辑。
比如过于完美的福利和售后体系会让员工、客户待在“安乐窝”里不愿离开，这就是备周则意怠的一种表现。（经营参考）
「瞒天过海不是让我们大家用欺骗的方式」
· A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」大家都在做的生意就安全吗
周钧认为，“常见则不疑”说的是从众和静态思维：周围人都这样做、都在赚钱，就不再怀疑。一条街上的店各自生意都不错，外部冲击一来却一起不行，质量、品牌、服务都救不了。所以要居安思危：越是在安全的环境里，越要想这个环境能不能长久、会在什么时候以什么形式被破坏。
要学会从变化的角度看问题，而不是看别人怎么做。（经营参考）
「我们一定要去思考这个环境，是否是长久的」
· A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」看问题时，为什么要看事物内部的阴阳
周钧认为，“阴在阳之内”是说任何系统内部都同时有阴和阳，看到显性的一面，就该知道隐性的一面也在里面，而且早晚会转到台前。不要只把自己当中心、外面全当对立面，也不要只看下雨对自己方便不方便，而要看雨本身怎样蒸发、凝结、落下。看内部的变化，比看外部的关系更深刻。
他还建议觉得阴阳玄虚的人学一点二进制：两位二进制的00、11、01、10，正好可以对应太阴、太阳、少阴、少阳。（经营参考）
「看内部的变化比看外部的变化更有意思」
· A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」怎样在变化中比别人早一步
周钧认为，太阴太阳是二元的两个极端，到了极端就是转化的节点，即物极必反。产业也像四季一样，从野蛮发展到完全竞争、同质化，再到垄断寡头。懂得这个循环，就能在事物还没转过来时提前做准备，提前一个节拍；看到势头大了再跟进，往往落后一个节拍。
战略也要跟着环境调整，在错误的路线上一味坚持，很可能出问题。（经营参考）
「我们就在节奏上呢，就能提前一个节拍」
· A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」市场做大了，为什么还会被别人卡住
周钧认为，一些成熟的领先者看起来不跟后来者正面竞争，甚至鼓励你去拼质量、拼品牌、拼加盟，因为它们知道行业终会走到同质化、垄断寡头，而它们抓的是控制点：高端技术、研发、对市场的把控。后来者只在产品层面做大，最后仍可能被卡在关键处。这也是瞒天过海。
经营参考：除了做好产品，更要看清本行业的战略要地在哪里，并尽早布局研发等关键控制点。
「人家抓的是什么，人家抓的是垄断」
· A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」《孙子兵法》为什么把“用间”放在最后一篇
周钧认为，《孙子兵法》从《始计》讲系统，到最后用间收尾，主线是一个“气”或者说“流”字：保住自己的流连续不断、向外扩张，再去阻断、离间对方的流。用间放在最后，是因为它用最小的力量去改变对方的系统，效率最高。
放到生意上，资金流、商品物流、信息流就是企业的生命线；起点、路径、目标这几个战略问题，最后都可以归到这条“流”上。（经营参考）
「他点明了这个世界是一口气」
· A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」企业家的博弈对象可以分成哪几层
周钧认为，企业的博弈对象有层次：最底层是和客户博弈，能不能把产品卖出去；往上是和行业博弈，做配套和支持服务；再往上是和产业博弈，做产业升级、重构和产业集群；最高是自己构建一个生态圈。对手升级一层，企业家的格局也跟着升一层。
每一层都可以用上因间、内间、反间、死间、生间这五种方法；资本型的玩法关注的不是单个产品，而是在整个产业里怎么布局。（经营参考）
「我已经开始跟你的行业进行博弈」
· A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」下围棋和做生意有什么相通之处
周钧认为，围棋是理解用间最轻松的类比：气对应企业的发展路径，眼对应内部结构，断是割裂对方的流，连是向外扩张，生是自己先做活、多做几个眼，死是提掉对方的子来扩大自己。五种用间也能对上：因间是断，内间是紧气，反间是打劫，死间是提子，生间是做活、往外连。
比如做中转库就像在对方两块棋之间落子把它断开；兼并收购就像提子占地。天地人放进来，就是企业家、产业地图和企业本身。（经营参考）
「连呢就是扩张」
· A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」外部环境突然变坏时，什么样的企业更能活下来
周钧认为，企业的内部结构就像围棋里的眼：有真眼才能活。内部结构太刚性，环境一变就只能守着原地耗资源；内部结构灵活，像暴风眼一样能旋转外部资源、气通向四面八方，生存就容易得多。所以要做轻资产、柔性化，讲上善若水。
产品、价格、服务这些单点做得再好，内部结构转不动，遇到外部冲击同样会很被动。（经营参考）
「我能旋转外部资源」
· A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」企业跨界为什么常常出问题
周钧认为，很多企业以为多干一件事就叫跨界，其实新旧业务之间的气没有通、没有连上，所以一跨界就出问题。真正的跨界像围棋里的“连”，要用交易把各块业务接起来，形成一张网，而不只是多做一笔买卖。
经营参考：判断一次跨界，先看资金、物流、信息这几条流能不能和原有业务连通。
「它气没有通，它没有连上」
· A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」康托尔集对理解企业生态有什么启发
周钧认为，康托尔集把一根线段不断三分、去掉中间，最后总长度为零，却留下无穷多个点，很像“无中生有、三生万物”。它的特征——自相似、精细结构、无穷迭代、涌现、长度为零、简单与复杂的统一——也正是一个有生命力的生态圈、集群或企业应有的样子。
这说明东方的天地人、阴阳模型可以和现代数学互相印证，学古典不等于迷信。（经营参考）
「一个具有生命现象的一个生态圈」
· A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」学《孙子兵法》对理解资本经济有什么用
周钧认为，实体经济主要是把自己的产品做好，最多和客户、上游博弈；资本经济的格局大得多，可以在行业、产业、生态层面博弈。《孙子兵法》的思维和做法与资本经济惯用的一套高度贴合，学透它，就有了理解西方经济学和资本经济的一个工具。
他主张不管做什么生意，脑子里都要装一些资本经济的理论和方法，先理解，再上升到引领。（经营参考）
「学孙子兵法，是我们学西方经济学的一个很重要的工具」
· A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」《孙子兵法》的“用间”，只是用间谍吗
周钧认为，如果把“间”只理解成间谍，用间篇就成了打谍战，撑不起兵法最后一篇的分量。“间”更应理解为离间、间隙：用很小的力量，把对方系统的某个环节割裂开，就像拆导弹时剪断引信，一处不通，整个系统就停摆。间谍当然重要，但比间谍更重要的是割裂对方系统、在缝隙里下功夫。
他还拿用间和火攻比：火攻要火种、要氧气、要风，用间不靠这些外部条件，所以更巧。
「是在他的间隙里边做文章」
· A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」因间、内间、反间、死间、生间在商业上分别指什么
周钧认为，五间的顺序就是五行的顺序：因间对应水，是输入，管的是事情发生的原因和前提；内间对应木，是系统内部的生发、成长；反间对应火，是反馈、冲击、新陈代谢；死间对应土，是把一切搅在一起的混沌；生间对应金，是成形、有序、出成果，也就是“反报”，等别人把树种大了来摘果实。
他说，用五行去看五间，就知道商战里该割裂对方什么：是阻断输入，阻断输出，还是把对方的成果变成自己的。只当乡下人、官员、敌方间谍来读，就把孙子读浅了。
「他是按五行来的」
· A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」商战最后比的是什么
周钧认为，“三军”可以类比为三流：海军对应资金流（水为财），空军对应信息流，陆军对应商品物流。五间配三流就是“三五模型”，一共十五种组合，核心是用五间对三流做阻断、割裂和重构。商战打到最后，比的是谁的三流更成功。
他列了几条底层判断：不要迷信，事情都是人做成的；不要被表面现象迷惑，表象来自底层逻辑；比起空间逻辑，时间逻辑（顺序、节奏）更重要；用间解决的是底层逻辑，不是表面现象。
「商战逻辑归根结底是三流的成功」
· A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」切断了产业链上的某个环节以后，还要做什么
周钧认为，“导而舍之”的“导”字很关键：剪断以后，流会淤堵，必须马上疏导，把它重新接到一条更高级、更有效率的路上。比如在产业链金融里，把最后一环的现金流拿到平台上，平台还得回头跟上游各环节结算；只剪断不疏导，就成了拿钱走人。
他说，火攻是毁灭之后重建，用间是剪断之后重新对接，目的都是让整个产业升级，而不只是把对手置于死地。
「我把这条路给你剪断了，我再给你对接到一个更高级的路」
· A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」想在对手的系统里动手，先要弄清什么
周钧认为，用间之前必须先“索知”：摸清对方的产业地图，知道是哪个系统里的哪一条流、在哪个时间点出了机会，才能一刀剪准，就像做搭桥手术先要找到哪里堵了。时机也很要紧，机会还没到的时候去卡它，没有效果，用不好反而失败。
「你去卡它是没有效果的」
· A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」想改变行业格局，大张旗鼓好还是不动声色好
周钧认为，火攻需要条件，动静大、影响面广，可能伤人，也可能烧到自己，不到万不得已不要用。用间是暗度陈仓，不必大张旗鼓，在结构上做调整。把这个机理搞明白，无论是内部管理、外部交易结构，还是产业链层面的重构，都能事半功倍、以小博大。
他还说，从唯产品论出发，用这种思维做产业链升级，至少已经进入做配套服务的第二维；再用上互联网这类Z轴工具，就能更快进入第三维。
「火攻呢有可能伤人，也有可能引火上身」
· A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」TRIZ理论对企业家有什么用
周钧认为，TRIZ不只是工业上的发明工具，它的底子是辩证法、系统论和认知论，本质是优化系统的一种思维和行为。它讲的空间分离、时间分离、基于条件的分离、系统级别的分离，正好对应用间：把一个子系统分离出来，巧妙地让整个系统上一个台阶。单系统走向双系统、多系统的路径，也像企业从只卖自己的产品，走到连竞争对手的产品也一起卖。
他建议工程师和普通员工可以照着它的标准解法解决本职问题；董事长、总经理不必背下76个标准解，要懂背后的机理。（经营参考）
「是优化一个系统的一种思维和行为」
· A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」今天做生意，“火攻”还有什么用
周钧认为，火攻不能理解成简单地放火烧，要理解火的性质：毁灭、湮灭、破坏、消亡、革命、改性、摧毁系统、丧失功能，化有形为无形。火攻的目的，是破坏对方某个子系统，进而让整个系统崩塌；“火攻有五”也是在说，摧毁五个子系统中的一个，就可能达到目标。
他说，现代商战总不能拿火把去烧竞争对手，读懂火的特性，才算把火攻篇真正搞懂。
「化有形为无形」
· A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」破坏一个旧格局之后，最要紧的是什么
周钧认为，火攻篇讲得很明确：放完火一定要修复，破坏之后一定要重构。否则胜利果实可能被别人拿走，火攻的投入也得不到回报。破坏和重构要同时出现：对产业链进行破坏时就要去重构它，重构之后这条产业链才可能被你掌控。
他强调，动手之前就要有预案，想清楚要重构出一个什么样的新系统。
「破坏了以后一定要重构」
· A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」打击一个强大的系统，应该从哪下手
周钧认为，一个系统里某一行旺，另一行必然处在“死”的状态。比如研发能力（木）很旺的企业，生产运营和消化能力（土）往往相对弱。去攻它最强的研发，你打不动；应该找到它本质上最弱的环节下手，这才是把五行模型学活了。
他用旺相休囚死说明：先判断对方系统里哪一部分最旺，再推出最弱的那一环。
「他本质上就最弱的点」
· A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」对手出了负面消息，什么时候出手合适
周钧认为，风可以类比为坏消息。上风是坏消息刚刚出现、系统刚有裂痕的时候，这时抓住时机最容易；下风是坏消息已经流传很久，大家都在说，这时再出手就有点落井下石，不得人心。白天和黑夜对应公开与隐蔽：公开出手需要外部配合，暗中出手就不需要配合。
他补充，出手还要有火种（事件）和助燃剂（人心所向），内外部条件都具备才动。
「这有点落井下石的概念」
· A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」有机会打垮同行，要不要动手
周钧认为，不一定非要用火攻打击竞争对手，同行毕竟是同类，把对方放倒也不显水平。更高明的是把眼光放到整个产业链：分析它处在哪个阶段、是否正处于季节交替的混乱期、下一阶段的关键控制点在哪，事件一出现就主动出击，用破坏的方式重构产业链。
他用玩火作比：小时候玩火烧小树木，长大了水平高了，用火的力量去造火箭。
「不要去烧竞争对手」
· A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」行业里接连爆出负面新闻，只是巧合吗
周钧认为，很多看似突发的行业负面事件，其实是“起风”：坏消息一起，火种跟进，或从内部、或从外部、或公开、或暗中下手，随后行业就被整合、收编，走向少数几家。要问一句：它怎么早不说晚不说，偏偏在那个时候说？懂得这个逻辑，才不会把这些都当成偶然。
他把行业的季节交替（野蛮发展、完全竞争、同质化、垄断寡头）类比为起风之时，混乱期最容易出现坏消息。
「他怎么早不说晚不说」
· A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」对手进了自己的地盘，一定要打吗
周钧认为，散地则无战是大智慧：在自己的地盘上，对手进来了也不必跟他死磕。阴中有阳、阳中有阴，就跟提纯金子一样，永远做不到百分之百；想把剩下的一点也拿下，往往要花掉大部分精力。与其追求极致，不如容忍对手存在，把精力用在让客户形成习惯、聚到自己这边上。
他用二八法则说明：前80%用很少精力就能拿到，最后20%可能耗尽全部精力也拿不到。
「就跟提纯金子一样」
· A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」“合于利而动”是说有好处才做吗
周钧认为，把“合于利而动”读成“对我有好处就干”是大白话、心灵鸡汤。这里的利是地利，是合乎这块土地、这个岗位、这个地形和条件的事：合乎地形就借地形的力量去做，不合乎就不要硬上。为企业规划路径也要先看清对方是什么样的人、适合什么样的场景。
他举例：水军最强，就不要被拉去沙漠打仗；急功近利型的老板，硬给他规划十年生态圈也不会去做。
「这个地利的利，是符合地形的」
· A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」为什么同一个人换了岗位就像变了个人
周钧认为，地形是很强的约束条件：到了什么地形，人就会有什么样的思维和行为。类比到管理，岗位和职位就是空间约束，俗话说屁股决定脑袋。企业家要明白，约束人性的重要因素是空间：把岗位和组织架构设置好，谁进到那个位置，自然就会有那样的行为。
他说，有人昨天还是职员，今天升了副总，进门气色都不一样，人还是那个人，变的是位置。
「屁股决定脑袋」
· A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」看到别的行业赚钱，要不要马上扎进去
周钧认为，进入别人的领地是轻地，原则是不停留：吃一块肉就走，不要在别人的地盘上死磕。很多企业家看到别人赚钱就跟进，一赚到钱就加码扩大规模，结果越陷越深，把本钱全贴进去，这就是在轻地停留了。
他用赌场作比：头几把赢了就该走，觉得自己水平高、继续赌，最后连本钱都输光。
「我进入到别人领地呢，就是吃一块肉就走」
· A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」每次都抓对了风口，为什么最后没赚到钱
周钧认为，战术看眼前，战略谋长远，战略更重。今天做这个、明天做那个，看似每次都抓对了，但谁也不可能每次都踩准；就像频繁交易，即使单次成功率很高，操作次数越多，系统误差累积越大，最后得不到利润。先把大方向、大目标规划好，再谈具体打法。
他说，有的老板嫌战略虚，只想听明天干什么，这就像只求马上止痛，却没有确定方向和原则。
「系统的误差的累积是越大」
· A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」产业地图上要盯哪六个环节
周钧认为，地形篇的通、挂、支、隘、险、远不是随便分成六种，而是对应产业地图上六个关键环节，各有作战原则：通形像开放的市场和配套，要先占住并做成综合服务平台；挂形像技术研发，宜先发制人；支形像重资产投入，先发往往不利；隘形要卡住狭小的隘口；险形是同质化混战，不要冲进去硬拼，而要卡上下游；远形是三流与自己无关的领域，不必进入。
「控制那个隘口，控制那个小的那个领域」
· A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」为什么改底层比改表面省力
周钧认为，越改到底层，用力越小、效果越大。懂得一个系统的底层逻辑，在底层做一个小小的动作，整个系统会发生巨大改变；看不到底层，就只能用罩子、被子去挡危机。企业家如果只有观点、行为而没有道，越学表面越远。
他用定时炸弹作比：切断引信，比事后用被子捂住有用得多。
「我们在底层逻辑里边，做一个小小的动作」
· A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」为什么刚有点成绩就做全产业链容易败
周钧认为，地形篇后半讲走、驰、陷、崩、乱、北六种败因，不是天灾，是将的过失，可以按事物成长的六个阶段来看。刚冒头就像潜龙勿用：本事还没长成，却急着做全产业链、同时跟更多对手开战，等于让婴儿去做数学题，结果往往是败走。
他强调，每个阶段做错对应的事就会在那个点上失败；该用的手段要等走到相应高度再上。
「全产业链布局，就是一个，潜龙勿用的时候」
· A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」为什么只讲三流，不讲六流、生态流
周钧认为，流来自事物发生移动：资金、商品、信息一动就是三流。世界上能流动的东西远不止三种，但故意只抓最要紧的三个，是因为它们对生意已经够用；再铺开人才流、时间流，课程就滑向管理和悬学。生态不是物质，只是对场景的概括，所以谈不上生态流。
他说，三流重要、关键，但不是充分的；有人在表面上加流、还硬造一个生态流，说明没进到底层逻辑。
「我说的三流是重要的，是关键的，但它不是充分的」
· A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」客观条件改不了时，战略还能动吗
周钧认为，山不转水转不是讲一座山一条水，而是一静一动：山是客观布局，已经定住、改不了；水是自己的智慧和选择，还可以调整路径。行军讲场景，地形讲关键控制点，九地讲变化——人可以通过移动和改变，找到更优路径，不被客观障碍挡住。
他提醒，学会变，才不会被已经摆好的山困死。
「山不转水转，绝对不是讲一个山讲一个水」
· A计划二年级 第十课「企业战略六绝地及企业战略制胜四原则」孙子说的“向阳”放到企业里是什么意思
周钧认为，兵法讲某城市贱阴，类比到企业运营，阳就是甲方，阴就是乙方。做企业要向阳，就是在任何领域里都想办法找到能做甲方的那个点，而不是被动地去当乙方。
他举例说，靠内容先把粉丝圈起来、再去带货的做法，就是不以乙方姿态面对市场，而是让市场到自己的圈子里来。
「想办法做甲方，而不是做乙方」
· A计划二年级 第十课「企业战略六绝地及企业战略制胜四原则」在四种经济场景里，各自该抓什么
周钧认为，行军篇的山地、江河、沼泽、平陆四种处军原则，可以类比为四种经济场景的战略原则：实体经济讲市场原则，关键是把控市场而不是只盯产品；资本经济讲控制原则，不要被资本控制；互联网经济讲数据原则，要知道数据从哪里来；量子经济讲算法原则，要有自己的游戏规则。
他说，资本经济里不要迎着水流扎营，融资对赌失败就可能丢掉企业控制力；量子经济里的“右背高”就是算法。
「叫市场原则，控制原则，数据原则和算法原则」
· A计划二年级 第十课「企业战略六绝地及企业战略制胜四原则」企业怎样玩大数据才不是烧钱
周钧认为，很多企业以为做个APP、编个软件、建个平台就是互联网经济，结果投入很多却没人用。互联网经济的原则是数据原则，关键在于懂得数据从哪里来，比如借自己已有的产品顺带获取用户，获客成本就很低。
他强调，不是简单编软件、做平台，也不是嘴上说互联网思维就能抓住数据。
「不是说是你为了大数据而大数据」
· A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」企业为什么换个领域就玩不转
周钧认为，企业像生命一样，要有输入、转化、输出和复制。只会消化一种原料、只能产出一种产品的企业，消化功能很弱，就不是柔性的；外部环境一变，给它别的资源也吃不下，很难扩张。像杂食动物一样什么都能消化，才能在恶劣环境里活得更好。
他用饮食作比：只爱吃一碗面的人，遇到灾荒没有面就活不下去；企业也要做到没有面能吃米、没有米能吃草。
「你消化功能很弱的话呢，你就不是柔性的」
· A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」企业怎样才不怕上下游被切断
周钧认为，唯产品论的企业输入单一、输出单一，就像一根线连着插头和插座，剪断任何一头企业就出事。如果输入和输出都能多样化，企业就成了插板，可以接无数插头和插座，这就是平台，抗外部压力的能力强得多。
他说，八爪鱼被剪掉一个爪子还能活；柔性结构要求输入多样、消化机能够用、输出多样。
「插板不就是平台了吗」
· A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」采购和销售该分开管还是放在一起
周钧认为，采购和销售割裂，一个看原料降价就多买，一个正赶上淡季，库存就上去了；市场爆棚时采购又跟不上，交期就交不了。把采购和销售放在一起，像夫妻店那样，采销几乎没有时间差，越过了部门墙，效率很高。
他说，商务中心不是打字复印的办公室，而是包含公关、交易、销售、采购的采销一体部门，是企业柔性结构的一部分。
「它越过了这样的一个，中间的一个部门墙」
· A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」怎样判断企业正走向良性还是恶性循环
周钧认为，可以把企业的价值主张、研发与价值创造、外部结构、生产要素、价值实现类比为五行。研发强会带动外部结构，进而生产要素充足、价值实现容易、价值主张更高，这是相生；反过来，没有现金就没钱研发，生产要素不足，价值主张也不敢提，外部结构不断收缩，这是相克。
他借中医作比：心、肾、胃、肺都有问题，医生却先治肝，因为肝好了会一路生下去。企业也要找到能带动相生循环的那一环。
「而不要把它放到一个相克的循环里」
· A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」起步比对手晚，还能不能抢到主动
周钧认为，事物变化都有转折点，像呼气转吸气的那个点。谁能看清这个点、抓住这个点、先到这个点，谁就掌握主动。对手可能先出发，却不知道该占哪个战略要地；你后出发，看准了直接走过去，照样能后发先至。
他说，迂和直不是平面上的曲线与直线，而是立体空间里的路径：别人沿螺旋绕到那个点，你能不能直接跨过去；落到企业，就是在产业的节拍上比对手先走一步。
「所以说掌握事物变化的转机点」
· A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」诱之以利的利指的是什么
周钧认为，诱之以利的利，不是钱财、美色这类简单的好处，而是一种推动力：先看清对方会在哪个节点上发生转折，再引导、推动它尽快走到那个节点，让事物转化为另一种状态。
他说，用现代人的思维去读古书，容易把利理解成物质利益，就读不出营养；背后其实是阴阳转换的力量。
「绝对不是我们现在以为的一种利益」
· A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」兵不厌诈是不是说商战就要骗人
周钧认为，古语里诈通乍，是突然的意思；兵不厌诈说的是能不能抓住、甚至诱导那个突然出现的点，而不是欺骗。同样，兵者诡道的诡是出乎寻常的意思，不是阴谋诡计。把它读成骗人、在宣传上放假信息，是把书读错了。
他说，很多词的含义在流传中一步步走样、变简单，用走样的词去理解孙子，难免差之毫厘、谬以千里。
「玩的是那个乍，玩的不是欺骗」
· A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」企业每天都很忙，为什么十年还做不大
周钧认为，指挥要基于对现状的充分信息分析，像中医望闻问切一样把整个系统的情况尽可能看清，而不是出了事故就排查、销售不好就赶紧推广。这样忙来忙去，十年过去企业还是中小型，原因是没有系统化的思维和系统化的行动。
他说，中医不是头疼就治头，而是看整个身体系统；企业指挥也应先有模型、再做信息分析，才能从忙乱转向有方向的行动。
「就没有完成了一个系统化的思维和系统化的行动」
· A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」道理都懂，为什么就是落不了地
周钧认为，落不了地的根源是思维没有构建起来：习惯了点线式、概念式、情绪化的思维，就很难把事情罗列成步骤。先在脑子里把四维时空、二五模型这类结构化模型建立起来，挑一个自己敏感的模型学透，一通百通，行动自然就快。
他用做菜作比：先在脑子里把做什么、先做哪道过一遍，上手就很快，别人看到的是效率，其实是思维先打通了。
「他的思维没有构建成功，我们一直在说，思维决定行为」
· A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」怎么理解孙子说的虚实
周钧认为，《虚实篇》本质上是一种力的分析：力本身看不见，是虚；但施力点、方向和大小都可以描述和测量，作用到的对象也是实实在在的，又是实。商战里的营销力、管理力、思考力、行动力都是力，要放在时间、空间和智慧里去分析。
他说，懂得力学就能用巧力，靠支点、杠杆、滑轮这样的结构以小力撬动大物；企业的结构一变，也能用很小的力实现很大的目标，这就落到了组织上。
「孙子呢实际上在给我们做的是一种力的分析」
· A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」不跟强者正面拼产品，还能怎么做
周钧认为，水遇到石头不去对抗，而是分开、绕行、填满空隙，最后把石头包裹住。企业也一样，别人产品做得好，不必非要做出更好的产品，而是去做服务它、配套它的二维生意，像卖铁锹、卖牛仔裤给淘金者一样。
他说，这种生意看起来地位不如人，跟在后面，但正因为趋下、包容、无孔不入，反而能把对方包裹在自己的体系里。
「它像水一样它趋下，它是服务于你的呀」
· A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」企业怎样不怕核心员工离职
周钧认为，如果一个企业的系统必须靠能人才能驾驭，它实的东西就多，人一走就伤筋动骨。把工作拆分成最小的业务单元，每块都是简单、可重复的劳动，企业就像水一样可以去中心化，走掉一个单元对整体影响不大。
他用铁路警察各管一段作比：分工细到熟练工就能做，企业就不必依赖全才，业务组合也能随时分开、随时聚合。
「它的业务组合呢，就灵活多变」
· A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」蓝海战略应该在哪里找蓝海
周钧认为，很多企业家理解的蓝海只是产品的蓝海，你做馒头我做包子，可当所有人都懂得靠产品做生意时，产品已经进入秋天，很难再获得回报。真正的蓝海是时间和空间的蓝海，在X轴、Y轴、Z轴上找没人占的位置。
他说，衣食住行的产品已经非常丰富，但产业链里的配套服务、产业链金融、征信、大数据等支持环节还有大量空白，这些才是值得抢占的蓝海。
「而不是在你的产品层面上的蓝海战略」
· A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」企业怎样做到攻守让对手意料不到
周钧认为，孙子讲无形无声所以出其不意，落到企业里就是战略和研发：别人看不到你在想什么、做什么，进攻和防守才会让对手意料不到。只盯眼前快钱、不肯在研发上长期投入，短期利润再高，也会在关键环节受制于人。
他说，研发投入当下没有太多利润，但长期看能用几倍的回报收回来；策划能挣到眼前的钱，却可能让企业放弃了未来十年、二十年的钱。
「只有战略和研发，这两个特征是最明显的」
· A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」「出奇兵」靠的是什么
周钧认为，出奇兵不是突发奇想，而是掌握了势与节：势一层是事物变化的根本规律，如四季循环、产业从野蛮发展到垄断寡头的阶段；另一层是组织涌现出来的看不见的力量。节是节奏、步骤和先后顺序，是在对的时间做对的事、用对的人。
他说，同样的生产资料和内外部条件可以调出无穷的商业模式，就像同一副棋子不同人下法不同；善战者求之于势，不责于人，靠的是指挥者能否找到节奏和转折点。
「所谓的出奇兵实际上是掌握了势与节」
· A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」「造势」就是做宣传吗
周钧认为，得势不是靠多会宣传、多会表演、多会造声势，而是像做饭掌握火候：什么时候放盐、什么时候放调料，是对时空和步骤的把握；光靠宣传攻势打不赢仗。
他用打陀螺作比：不必绕着陀螺使劲，只要在同一条切线上不断施力，它就越转越快，这就是得势、得节。
「不是你是多么会宣传，多么会表演」
· A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」带兵的关键是管人吗
周钧认为，孙子讲带兵超越了管人的概念：一群同质化的个体能涌现出看不见的力量，就像一百个节拍器放在一起，开始各自乱摆，慢慢趋同成同一个频率。将领要让最小业务单元的组合涌现出这种势。
「它慢慢趋同了」
· A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」企业多元化发展，怎样才不是一盘散沙
周钧认为，好的扩张不是业务的叠加：看什么挣钱就做什么，十几个分子公司之间没有逻辑关系，只是某地乱炖，遇到冲击一损俱损。有系统的企业是从一维到二维再到三维螺旋式上升，每一步都踩在节奏上，最终构成生态。
他建议用四维分析画出企业的历程：主产业链为X轴、相关配套为Y轴、Z轴为更高层的抓手，用节点顺序表示时间，再用资金流、信息流、商品流看它如何扩张生存空间。
「他不是个简单的业务的叠加」
· A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」定下营收目标就是有战略了吗
周钧认为，战略绝对不是一个简单的财务目标，也不是拍脑袋要进多少强；战略要讲清未来的三流是什么、结构是什么、生存空间是什么、能否自洽、遇到外部压力能否变形，以及一维、二维、三维各怎么走，一维受阻时能否跳到二维来保护它。
他说，笼统地讲快速发展、高质量发展也不够，要说明是哪一维上的发展、是产品质量还是企业结构的质量。
「绝对不是一个简单的财务目标」
· A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…「先胜而后求战」对企业意味着什么
周钧认为，胜兵先胜而后求战，是先把系统做出来再去打仗：生产资料、生产关系和生产力三者如果没有搭建成功，最好不要急于开展业务；市场一有需求就先干、边干边想办法，正是败兵先战而后求胜的做法。
他说，先胜不是算出来这次一定赢，而是系统已完整准备好，风控和免疫体系已经建成；这本质上是一个先做什么、后做什么的顺序问题。
「如果没有搭建成功的话，最好不要急于开展业务」
· A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…企业的生产力指的是什么
周钧认为，生产力不是车床、车间这种最浅层的生产能力，而是研发能力、技术能力和创新能力，也包括分析判断：能不能判断产业处在春夏秋冬哪个阶段、未来会发生什么，从而带着系统往新的地方走。
他把生产力、生产关系、生产资料类比为天地人三才，认为三者构建成一个有生命特征的系统，企业才算具备了作战的条件。
「但是生产力不是简单的生产能力」
· A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…企业的内部结构和外部结构最好是什么样
周钧认为，企业内部结构最好是耗散结构，像生命一样既有看得见的有形系统，也有意识、判断这类无形系统；外部结构最好是八爪鱼结构，遇到障碍时可以绕过去，不必死磕。内外之间靠阵法来配比对接。
他指出，直线职能制加上游拿原料、下游卖产品的结构是刚性、一维的，员工、原料或市场任何一环断了，生意就做不下去。
「企业内部结构最好为耗散结构」
· A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…孙子说的「度」对企业指什么
周钧认为，地生度的度不是土地、面积这样自己拥有的空间，而是可以腾挪迂回的空间；拿资源来说，是如是我有的状态，而不是唯我所有。手里没有一辆车却让满街的车为我所用，比库房堆满货的度要大得多。
他认为，用现代的度量衡概念去读度、量、数、称，就会把孙子兵法读浅；数更接近定数、气数，包含时间和空间的顺序。
「他讲的是你的力量，你的腾挪的空间」
· A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…商战中怎样比较双方的胜负
周钧认为，称是权重的概念，胜负的比较是权重的比较，而不是数量或大小的比较；可以按地、度、量、数分项打分再加权，看哪一方真正占优，规模大的一方未必能赢。
他用两家互联网企业的社交之争演示了逐项打分的方法：先天的业务基因决定了地的优劣，起步晚、基因不符的一方即使投入重金也难取胜。
「胜负的比较是权重的比较」
· A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…企业该不该做全产业链
周钧认为，他不主张全产业链：原来只在一个环节跟两个对手竞争，延伸到上下游后就要同时跟每个环节的对手打仗。如果一定要做，至少要在某一个环节形成垄断、唯一、独有、稀缺的甲方地位，让上下游都必须经过你。
他以一字长蛇阵类比：击首则尾至，击尾则首至；占住关键环节后，可以把相邻两个环节组合起来打击任一环节的对手，产业链就成了能活动的蛇，而不是僵化的链条。
「我是不主张全产业链」
· A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」「上兵伐谋」的谋对企业指什么
周钧认为，上兵伐谋的谋不是简单的谋划，而是企业系统里看不见摸不到的非物质层面：思想、文化、算法、规则、路径；这是企业生存与发展的首要条件，而且要让整个系统有思维，而不是只有老板有思维。
他说，合伙、共同讨论、契约等机制，能把每个人的智慧汇到系统里，形成涌现；有了这种智慧，企业遇到问题才能像免疫系统一样自组织应对。
「你的系统呢只有你有思维，而不是系统有思维」
· A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」企业家的全局观应该看到多大
周钧认为，全局观决定了谋的高度：能看到产业就不要只看行业，能看到行业就不要只看企业，能看到企业就不要只看客户；只盯市场、生产、原材料的一维思维，任何一环出事企业就会出问题。
他建议从自己做过的业务记录画起，再类比结构相似的行业，看看别人如何靠合伙、交易结构和整合扩张出一个生态。
「你能看到产业你绝对不要看行业」
· A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」伐谋、伐交、伐兵、攻城在商业里分别对应什么
周钧认为，伐谋、伐交、伐兵、攻城是递减的关系：伐谋是让对方主动来归附，伐交是交易、合作与联盟，伐兵是并购重组，攻城相当于只能靠营销把产品卖出去；一家企业只剩营销这一招时，问题已经很严重了。
「当你的企业呢用营销来完成的话，你这个企业已经是非常之麻烦的了」
· A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」怎样判断一个企业系统好不好
周钧认为，系统的优劣不在于当下卖了多少货、挣了多少钱，而在于它的纠错能力和适应环境的能力；只在特定条件下赚钱的企业，像野草一样，环境一变就没了利润。
他认为企业文化也是如此：贴什么文化标签没有用，关键是遇到外部问题时，文化能不能支持企业改正错误、自我调整。
「利润更在于这个系统的，纠错能力和，适应环境的能力」
· A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」谋好了之后，落地要注意什么
周钧认为，谋得再好，落地时若退回一维、变成自己做买卖，就又回到了唯产品论；落地要尽量落在体和面上：能落到面上就不落线，能落到线上就不落点。
他对比说，好的平台是让原本互相需要的双方自行对接，把原有环节里的价值导流过来；而要靠自己推品牌、做促销卖货的模式，本质还是买卖。
「我能落到面上我就不落线，我能落到线上我就不落点」
· A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」企业应该靠什么达成目标
周钧认为，企业要靠系统取胜，而不是靠某一个任务、项目或产品取胜；为每个新目标临时配一套资源，会浪费大量资源，市场一变又得重来。
他用象棋作比：三十二个棋子能下出无限的棋谱。好的企业系统是有限的，却能完成无限的功能，晴天雨天都能作战。
「是靠系统取胜，而不是靠某一个任务」
· A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」《孙子兵法·作战篇》对企业用资源有什么启发
周钧认为，《作战篇》讲的是生产资料的重要性：自己带着全部资源出征，战线一长就支撑不住；高明的做法是让资源为我所用、为我所控，把别人的资源变成实现自己目标的力量。
他提醒，这要以系统为前提：你的系统有没有用别人力量、控制别人资源的能力，决定了这条道理能不能用上。
「而不是我自己带着我的东西出门去打仗」
· A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」为什么只做产业链中间环节最难赚钱
周钧认为，按微笑曲线，上游掌握资源、下游掌握渠道的利润高，中游生产环节最薄；企业可以只做上游、只做下游或两端都做，但要清楚只做中间就会受夹板气。
他把这和资源的四种状态对应：中游多是资源为我所有，下游、上游则更多靠为我所用、为我所控。
「你干中间呢就受的是夹板气」
· A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」企业为什么要成为自组织系统
周钧认为，好的企业系统应当像生命体一样是自组织的：在没有外部指令时，内部各部分能自行按照某种规则形成结构，在混乱和巨大外部变化中仍能自我协调、活下来。
他用人体作比：呼吸、免疫、神经等系统各守本位又互通信息，所以下雨刮风、有钱没钱都有办法。企业也该事先想好线上与线下、不同资源出问题时如何协调。
「能够自行按照某种规则」
· A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」现在是不是微利时代
周钧认为，这个世界永远存在利润，只是不同时间出现在不同的点上，看不见的人才会觉得进入了微利时代；靠免费诱惑、点子策划挣快钱是雕虫小技，难以长久。
他主张学正的东西，用系统去承接每一个阶段出现的利润点，而不是今天想一招、明天想一招。
「这个世界永远存在利润，只是你看不见而已」
· A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」《孙子兵法》里的「道」对企业意味着什么
周钧认为，「五事」里的道不能简单理解为上下一心，而是经济与企业发展最根本的规律；道天地将法是一套系统，规律、时间、空间、人治、法治都要搞明白。
他提醒，很多老板和员工思想一致，企业仍然没有成功；不懂经济的本质规律，上下同心也未必能赢。读兵法要用类比、类象思维去挖背后的道理，而不是只看字面。
「道不是个上下其心」
· A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」「天时」在商业里指什么
周钧认为，天时不是天气，而是次序：外部有大的运行秩序，企业有自己能主动选择的小秩序，两者对上了才能实现目标；地利则对应空间和生产资料。
他用下棋作比：同样的棋子，高手靠的是走子的先后顺序。春天做春天的事、冬天做冬天的事，逆着时令也能做，但成本会高、事情会特别难。
「他不是靠时间赢的，他是靠什么，他是靠顺序赢的」
· A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」「兵者诡道」对企业经营有什么启发
周钧认为，「诡道」讲的虚实、明暗、远近，实际上是二元对立又相互转化的规律；高明的做法是看清事物正在往哪里变，用很小的力去触发，从内部改变它，而不是从外部硬打。
他说任何事都有正反两面，好中有坏、坏中有好；简单地做虚或做实都可能出错，关键是懂得二者如何转化。
「从内来改变他，不是从外来改变他」
· A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」为什么说企业家要有自己的「算法」
周钧认为，多算胜、少算不胜的道理放在企业里就是算法论：你手里有几张牌、按什么次序出牌，决定了能不能超越对手；只盯市场和需求做一笔生意，生意没了企业也就没了。
他说，如果同行除了你有的以外还有几张牌，你就很难超越他；只会一路往前扩张、没有自己的鱼池，就缺少系统和结构的支撑。
「一个企业家章法没有，算法没有就很难」
· A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」商战的核心是什么
周钧认为，商战不只是业务提升或打败竞争对手，而是企业内部结构与外部环境之间的博弈；它的核心是把企业构建成能自我扩张、自我纠偏、自我控制的生命体。
他强调实的东西（厂房、设备、土地）之外，企业家更要重视虚的东西：思维与战略。虚不是不存在，而是看不见摸不到却在起作用。
「他的核心是构建自己生生不息的生命体」
· A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」企业家的知识和智慧是什么关系
周钧认为，知识是学不完的，也有对错之分；智慧是看清世界真相的能力，是自己最核心的财富。智慧是根本，但没有基础知识，光有智慧也不行。
他用查字典打比方：智慧相当于会不会查字典，知识相当于认识多少个字。先学会查字典，再尽可能多认字，两者互相支持，也可能互相干扰；没有智慧时，知识太多反而可能障碍思维和行为。
「知识是学不完的，而智慧呢，是自己的」
· A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」管理学和战略是什么关系
周钧认为，管理解决的是内部和落地的问题，但它寄生在战略之下；目标不明、路径没穷尽、起点没找准就进入管理，可能在错误的路径上越走越远。
他指出，常见的工商管理课程体系，核心仍是怎样把企业内部管理好。管理学适合职业经理人、总经理去学；董事长应该看目标，看明天。
「虽然说管理学虽然说很重要，但是它是寄生在战略之下」
· A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」战略有哪些流派，企业家该怎么取舍
周钧认为，战略学派是为了划分而划分的，彼此融合、互相借鉴，不必贴标签互相反对；他更主张交易结构学派，但其他学派也都要讨论。
他提到，定位学派偏保守，只看自己的分量；另一端只看目标、不顾自身；他自己是起点、志向和企业现状都要考虑，不偏不倚。交易结构学派以交易结构来实现企业的发展和利润提升。
「他互相之间是融合的，他互相之间是借鉴的」
· A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」思维有哪几个层次
周钧认为，思维由浅到深有四层：逻辑思维、类比思维、类象思维和意象思维。逻辑思维是基础，但会掉进先入为主、归因偏差的误区；类比抓住事物的共性；类象看到看不见的力量；意象强调时间和顺序，主动调整次序去实现目标。
他提醒，不要被各种花哨的思维名词障碍住，知道它的层次就行。在思维之上还有「觉」，但企业不一定要做到最高，只要能超越竞争对手和外部压力就行。
「我们需要掌握逻辑思维，但是不要限制在逻辑思维里」
· A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」为什么企业家要练类比思维
周钧认为，类比思维能把不同事物背后的共性和逻辑呈现出来，是跨界的前提；没有类比思维，就很难把其他学科的工具和方法借过来用。
他举的锻炼方法很简单：看云彩时把它们想象成各种动物，不断去找对应，就是锻炼类比思维的过程。
「你没有类比思维你是跨界不了的」