周钧观点

亿林学堂 · A计划三年级 第十九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

势均力敌时怎样胜出

周钧认为，两力均衡时，常人想的是加法，把自己做大再吃掉对方，结果往往僵持不下。破局要用减法：放下二元对立的判断和标签，回到无我、合一的状态，不把对方当敌人，反而能少则得众。

他说，必须要用到的一种方法叫减法。（经营参考）

「必须要用到的一种方法叫减法」

亿林学堂 · A计划三年级 第十九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

打不过竞争对手时还有什么出路

周钧认为，当正面竞争难以取胜时，可以放下“我的”产品，转而为别人做事，例如让销售团队销售同行的产品。表面上是无我，实际上与对手合而为一，外翻成为平台，连接起产业和客户。

他说，不妨考虑考虑放下我的东西，然后呢 去为别人做事情。（经营参考）

「不妨考虑考虑放下我的东西，然后呢 去为别人做事情」

亿林学堂 · A计划三年级 第十九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业怎样形成别人拿不走的竞争力

周钧认为，以显为隐是把看得见的部分示人，把真正的能力藏在看不见的地方。物质性的东西可以被拿走、被模仿，非物质的能力、理念与逻辑却拿不走，因此不必担心别人看到的表面，也不要急于判断别人。

他说，衣服可以偷走，但法术你偷不走。（经营参考）

「衣服可以偷走，但法术你偷不走」

亿林学堂 · A计划三年级 第十九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业怎样实现生生不息的增长

周钧认为，伏间至胜是先伏下来，让内部的基础资源与外部结构水火交融形成发动机，再抓住时机出击。企业内部应当是空的、轻的，研发负责生发、产品负责成形、平台负责承载，输入与输出咬合转动，才能螺旋上升、生生不息。

他说，我们的企业内部应该是什么样的 应该是空的。（经营参考）

「我们的企业内部应该是什么样的 应该是空的」

亿林学堂 · A计划三年级 第十八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

面对竞争对手怎样掌握主动

周钧认为，退兵治兵的关键是放下“我”和“我的”：不把对方当成竞争对手，对方也感受不到你的存在感，自然无从下手。能做到让对手视而不见，就不会落入死地，主动权反而回到自己手中。

他说，别人就看不到你，因为没你了，主动权就在你手里。（经营参考）

「别人就看不到你，因为没你了，主动权就在你手里」

亿林学堂 · A计划三年级 第十八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

经营决策为什么要区分事实与情绪

周钧认为，面对涨跌与竞争，人常生出贪欲、恐惧、迷茫三种情绪，进而与客观事实对抗，做出不理智的跟随。很多时候不是在和市场斗争，而是被情绪牵着走；把事实与情绪分清楚，才谈得上真正的退兵。

他说，打的自己的各种各样的贪欲恐惧和迷茫。（经营参考）

「打的自己的各种各样的贪欲恐惧和迷茫」

亿林学堂 · A计划三年级 第十八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

怎样做到在经营中没有敌人

周钧认为，大贤无敌是在退兵治兵之上的递进：贤与德都代表包容，像大海一样什么都能容纳，与天的变化同步，就没有人能与之对抗。没有对立面，也就没有敌人。

他说，像大海一样具有很大的德性的状态。（经营参考）

「像大海一样具有很大的德性的状态」

亿林学堂 · A计划三年级 第十八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

怎样针对不同阶段的人和行业采取不同做法

周钧认为，善变者能化四时：对弱小者给春天般的温暖，对处于上升期者适度敲打磨炼，对成熟者汲取其经验。对竞争者与行业也一样，先判断它处在什么周期、产业是离散还是聚合，再决定扶持、施压还是收获。

他说，你如果是敌人在躺平状态的时候，我让其感受到春天般的温暖。（经营参考）

「你如果是敌人在躺平状态的时候，我让其感受到春天般的温暖」

亿林学堂 · A计划三年级 第十八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

真正的掌控力从哪里来

周钧认为，制人者握权的“权”不是物质层面的权力和职位；把权等同于控制力，控制欲永远无法满足，登上塔尖也会面临被超越。真正的权是通天之后在道与德之间上下自如、随势而变，这样再复杂的难题也有能力攻克。

他说，控制欲是无法穷尽和满足的。（经营参考）

「控制欲是无法穷尽和满足的」

亿林学堂 · A计划三年级 第十七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

用人只看长处还是补短板

周钧认为，录功遗过不只是用人所长。一块布看起来是红的，其实是吸收了红色以外的所有光；人的长短也是一体两面，换个视角长可变短、短可变长。用好别人的长处，相当于加长自己的摆臂、扩大自己的圆；真正要克服的是自己看问题的深度。

他说，你的对手不是那块布，你的对手是你的视角。（经营参考）

「你的对手不是那块布，你的对手是你的视角」

亿林学堂 · A计划三年级 第十七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业高速扩张后要不要停一停

周钧认为，企业的光鲜扩张是外翻，但外翻要靠内在力量支撑，战线越长后援压力越大。适时的躺平不是内卷或消极，而是静、是阴、是积蓄能量。企业应外翻一段、休整一段，避免陷入内卷；看对手也要看它是否缺了休整这一环。

他说，而这个躺平是为了下一步的外翻。（经营参考）

「而这个躺平是为了下一步的外翻」

亿林学堂 · A计划三年级 第十七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业遇到困难时怎样吸纳外部力量

周钧认为，下诏求贤不只是发聘书招能人，而是先做到无为：让他就是他，不急于判断长短对错，像胃消化食物、像大海容纳一切一样，把外部的人和资源吸收进来、合二为一。企业也要像睡觉一样适时放空、清理库存与包袱，再吸纳新能量。

他说，我们要学会不要用概念定义和标签来去看待事物。（经营参考）

「我们要学会不要用概念定义和标签来去看待事物」

亿林学堂 · A计划三年级 第十七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业真正的价值积累在哪里

周钧认为，真正的企业价值创造是非物质层面的积累，如研发、品牌、使命、愿景。物质终会消亡，非物质可以延续，并能借尸还魂般重新附着到新的物质上。企业家在挣利润、积累资产之外，要思考如何把物质化的成果沉淀为非物质。

他说，真正的企业价值创造，实为非物质层面上的积累。（经营参考）

「真正的企业价值创造，实为非物质层面上的积累」

亿林学堂 · A计划三年级 第十七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

身后之计对经营有什么启示

周钧认为，身后之计讲的是物质湮灭后非物质是否仍在。物质与非物质之间要有联系：一类皮制品因背后有文化与精神支撑而长盛，另一类失去了精神认同便无人问津。企业要构建非物质的联系与认同，才能在产品更替后延续。

他说，死亡是对于物质而来的，那么永生是对于非物质而来的。（经营参考）

「死亡是对于物质而来的，那么永生是对于非物质而来的」

亿林学堂 · A计划三年级 第十六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业出了问题先改人还是先改制度

周钧认为，以静制动不是别人动、我不动，而是站到圆心去影响圆周。企业的静是规章制度、表格单据、流程、算法与政策；外面出现不合适的行为，先看静的层面哪里出了问题，而不是只盯着犯错的人。只解决静的问题，就像在为企业编程。

他说，在一个企业里边它的核心，是它的算法。（经营参考）

「它的核心，是它的算法」

亿林学堂 · A计划三年级 第十六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

以静制动为什么常常变成被动挨打

周钧认为，动静和阴阳一样，必须是一体、互根、对立统一的。像太极拳先接住来力、形成一体，再化转发回；没有形成一体时以静对动只是白白挨打。动静是系统的本质属性，每个层级都有自己的动静，跨层级难以改变。

他说，所以我们对动静的理解一定要知道 它也得是一体的。（经营参考）

「所以我们对动静的理解一定要知道 它也得是一体的」

亿林学堂 · A计划三年级 第十六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业怎样把客户和伙伴吸引过来

周钧认为，千金买马是在不确定的市场深渊里用钩与饵钓到想要的结果：钩是企业的静，即制度、流程、算法；饵的核心是交易，是社会生产关系的构建。圆心立住后，用交易建立强联系，圆周就会围着圆心转，企业借此向外扩张边界。

他说，它的核心就是交易。（经营参考）

「它的核心就是交易」

亿林学堂 · A计划三年级 第十六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

交易关系有哪几个层次

周钧认为，交易关系有三层：物质换物质，讲公平、不亏不赢，关系若即若离；物质与非物质互换，视角不同、有赢有亏，最难构建；非物质换非物质，如信息互相复制，双方只会增多不会减少，是生态层面的强关系。

他说，在非物质换非物质的时候呢，大家会觉得什么呢，我们不会亏。（经营参考）

「在非物质换非物质的时候呢，大家会觉得什么呢，我们不会亏」

亿林学堂 · A计划三年级 第十六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

兼弱攻味在经营中怎么用

周钧认为，兼弱攻味讲的是平、正、喜、怒、名、行、谦、信、利、卑十种状态与十种方法，并可从极坐标、相对坐标、绝对坐标三层去看。站的坐标不同，看到的深浅和适用的方法就不同；掌握这十种方法，就能面对无限可能的目标。

他说，其实它只有十种状态，你也只用十种方法就可以实现你的无限的可能的目标。（经营参考）

「其实它只有十种状态，你也只用十种方法就可以实现你的无限的可能的目标」

亿林学堂 · A计划三年级 第十五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

以退为进为什么常常不奏效

周钧认为，反有所得不是字面上的想要扩张先收缩、想得到先给予。前提是看清这一对矛盾在哪个层面是一体、互根的；不是一体时反向动作得不到回报。看到一体后，可以用非物质解决物质问题，也可以用物质解决非物质问题。

他说，一定要看到它俩是否是一体。（经营参考）

「一定要看到它俩是否是一体」

亿林学堂 · A计划三年级 第十五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

别人起冲突时企业该怎么做

周钧认为，退避观战是看到双方有矛盾就够了，不必费力评估裂痕多深、谁更强。胜者易骄、败者易馁，各方力量一直在变化；退出矛盾、看清全过程，比亲自解决矛盾省力，也更容易抓住契机。

他说，不要被矛盾问题所困住。（经营参考）

「不要被矛盾问题所困住」

亿林学堂 · A计划三年级 第十五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

同行竞争应该怎么看

周钧认为，同行不是敌人，同性相扶：一条街上同类店越多客流越旺。当同行开始挤压时，正是向外翻出去的契机，为同行做支持、配套和服务，进入产业服务的更高一层。

他说，同行是最好的外翻跳板。（经营参考）

「同行是最好的外翻跳板」

亿林学堂 · A计划三年级 第十五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业被环境困住时怎么脱困

周钧认为，脱困之法讲振穷趋急：穷的本意是被空间困住，急是时间紧迫。被压住时要像弯下的弓一样主动弹出去，而且刻不容缓，晚了就弹不出去。它与退避观战不同，后者是在矛盾之外看问题。

他说，所以脱困之法是非常主动的。（经营参考）

「所以脱困之法是非常主动的」

亿林学堂 · A计划三年级 第十四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

怎样让一群人自发形成共识

周钧认为，降人引路的要义在于理解共识机制：同声相应、同气相求，每个人虽有自由意志，却会在没有中心控制的情况下形成共同认知。把这种规律挖到逻辑与数学层面，企业就能主动构建共识，并借共识引导各方达成目标。

他说，这种能力就是我们可以构建一个共识。（经营参考）

「我们可以构建一个共识」

亿林学堂 · A计划三年级 第十四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

老板的经验怎样传给总经理

周钧认为，很多老板凭丰富经验就能判断今年明年的结果，却说不清推导过程，总经理也学不会。原因是没有把思维层面的东西变成数学。借用市场结构、企业行为、经营绩效这类框架，把经验转成规则与算法，团队就能直接得到可复用的判断。

他说，问题在于你没有把你的思维层面上的东西，变成数学。（经营参考）

「没有把你的思维层面上的东西，变成数学」

亿林学堂 · A计划三年级 第十四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

招贤揽奇在企业里怎么用

周钧认为，招贤揽奇不是公开不如保密的浅层意思：招贤是扩张内部力量，揽奇是拓展外部力量，两者内外统一才有应和用。计与谋必须结合为一体，就像棍子成为手臂的延长，对外发力前先把内部做好，再内外双管齐下。

他说，对外攻击之前，不如先完善好内部。（经营参考）

「对外攻击之前，不如先完善好内部」

亿林学堂 · A计划三年级 第十四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

先有共识还是先有算法

周钧认为，中心化的共识可以靠名人带动，而去中心化的共识背后靠的是规则与算法：先有算法，才有共识。企业家不必精通具体算法，但要明白许多曾靠人完成的复杂工作，正在被规则和程序自动完成，并据此思考自己的突围空间。

他说，先有算法才有共识。（经营参考）

「先有算法才有共识」

亿林学堂 · A计划三年级 第十四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

推己及人在经营中怎么理解

周钧认为，推己及人不只是己所不欲勿施于人，核心是所有的外都是内的反映。外部信息无法穷尽，但像每个参与者都记着一本总账，自身就包含整体信息，所以向内观照、明白自己，就能理解外部世界的运作规律，并据此定位战略。

他说，向内找答案，比向外找答案更好。（经营参考）

「向内找答案，比向外找答案更好」

亿林学堂 · A计划三年级 第十三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

不战为勇是让企业放弃竞争吗

周钧认为，借道家一生二、二生三来看：一是本质，三是结果，二是阴阳对立、斗争的过程。不战为勇不是放弃，而是不陷在「二」的斗争里——抓住本质的一，就能得到三的结果；对过程中的争斗可以模糊、无视。

他说，我们不在二里边去跟别人斗争。（经营参考）

「我们不在二里边去跟别人斗争」

亿林学堂 · A计划三年级 第十三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业怎样才能不靠价格战赢

周钧认为，价格战是在物质层面打仗；真正不争而胜的企业，是在非物质层面建构自己的价值、概念与共识。神明式的价值无形、不占时空、需要共识，一旦建成，市场会主动敬畏你，而不必天天解决问题、琢磨怎么竞争。

他说，反倒是市场会敬畏我。（经营参考）

「市场会敬畏我」

亿林学堂 · A计划三年级 第十三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

霸者之资是做唯我独尊的老大吗

周钧认为，霸者之资的「霸」原指诸侯联盟的盟主，指兼容并包、团结一切的力量，而不是唯我独尊。克服、降维、并购整合仍在矛盾斗争之内；霸者像烧杯一样，让酸碱在里面反应，外部的对抗伤不到自己。

他说，霸者之资指的是兼容并包团结一切的力量。（经营参考）

「兼容并包团结一切的力量」

亿林学堂 · A计划三年级 第十三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业家最该把时间花在业务上吗

周钧认为，业务上的线性扩张会遇到边际效益递减，只能带来自然增长；要从一变到十，老板应从业务员角色抽身，让团队去做，自己积累资本、思考资本路径，在更高层面拿下战略要点，而不是在地面上跟人斗。

他说，一次性杀向资本市场。（经营参考）

「一次性杀向资本市场」

亿林学堂 · A计划三年级 第十三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业怎样才能百年不倒

周钧认为，无百年敌的关键是看清物质与非物质两回事：企业的产品会生灭，最终能留下来的是非物质的名声、品牌与共识。真正的品牌不是花钱做套视觉系统，而是在非物质层面做到本质、永恒、共识，并顺着圆形思维的生灭规律螺旋上升。

他说，你最终会留下来的是什么，非物质。（经营参考）

「你最终会留下来的是什么，非物质」

亿林学堂 · A计划三年级 第十二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

怒倾帝王讲的是冒犯权威吗

周钧认为，怒倾帝王里的「怒」不是情绪，而是「动」，是在间隙里一个小小的发动；「帝王」代表看似坚不可摧的强大系统。它有两层：对别人，可以用很小的力量撼动大系统；对自己，再强大的系统也可能因一件小事毁于一旦，所以是双刃剑。

他说，一个是对别人动怒，一个是对自己的动怒。（经营参考）

「一个是对别人动怒 一个是对自己的动怒」

亿林学堂 · A计划三年级 第十二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

面对外部冲击，企业如何不被打垮

周钧认为，要不被别人的「动」摧毁系统，可以以静制动：像棉花一样让来力找不到受力点，从而化解。静不是速度为零，而是合力为零的平衡；在更高层面包容、承载对方的动。

他说，我这个以静，可以制你的这个动。（经营参考）

「以静，可以制你的这个动」

亿林学堂 · A计划三年级 第十二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

看未来之前，企业为什么要先总结过去

周钧认为，万年大计讲的是全息：从任何一个点都能感知全貌。很多企业只盯着不确定的未来，却很少系统总结过去；而看过去看到的是确定——十年二十年遇到什么问题、怎样应对、系统能否承载变化。历史是循环，把过去抽丝剥茧，才能更好应对未来。

他说，我们看未来看的是不确定，我们看过去看的是确定。（经营参考）

「我们看过去看的是确定」

亿林学堂 · A计划三年级 第十二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业发展一定要从产品起步吗

周钧认为，企业从产品服务、到市场渠道与控制力、再到资本能力与企业家价值观，是一层层的阴阳；但没有固定顺序。只要是一个圆，圆周上任何一点都可以成为新的圆心，从你现在所在之处切入，再甩出一个圆、全盘拿下。外人看到的是表面，自己要抓住的是底下。

他说，你都可以把这个圆周中间的某一个点，变成你的圆心。（经营参考）

「你都可以把这个圆周中间的某一个点」

亿林学堂 · A计划三年级 第十二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

决策失误的根源在哪里

周钧认为，无形之势的关键在「不以神肃察」：利害、权变、成败，往往取决于有没有用「神」去察。这里的神可理解为觉察——超越二元对立、不带判断与情绪的探照灯，看到非物质层面对物质的影响。看不到这一层，就会在势上吃亏。

他说，按鬼谷子之说，都在于你没有用神来去肃察。（经营参考）

「没有用神来去肃察」

亿林学堂 · A计划三年级 第十一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

万金间敌只是拿钱财去收买人吗

周钧认为，万金间敌不能浅读成用钱财诱惑对方。「内揵」指事物内在的原点与连接，「财货、采邑」代表物质性的外在形态；这一术讲的是以表控里、用物质性的东西框住非物质性的东西，就像用一只杯子装起大海的一杯水来认识大海。

他说，结论上是用物质性的东西，去控制非物质性的东西。（经营参考）

「用物质性的东西，去控制非物质性的东西」

亿林学堂 · A计划三年级 第十一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

产品为什么能挣钱

周钧认为，市场需求起初是混沌、无边的；拿出一个产品，就是用物质框住了需求，对方被这个产品吸引并愿意付钱。这正是产品论至今有意义的原因，也对应万金间敌里以物质控制非物质的道理。

他说，我这个物质控制了你的这个需求。（经营参考）

「物质控制了你的」

亿林学堂 · A计划三年级 第十一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

制人行权只是要控制别人吗

周钧认为，制人行权的「人」不只是男人女人，而是天地人三才中的人：天时、地利改不了时，就在人这一层做文章。权有权力与权重分配两层，命有命令与命运两层；经营上要在系统里争取主动和控制力，并提前预判平台出现后自己如何不被它控制。

他说，我们要想办法控制住别人，不要被外境控制。（经营参考）

「我们要想办法控制住别人」

亿林学堂 · A计划三年级 第十一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

谋泄无功只是要保密吗

周钧认为，谋泄无功的「泄」更该读作泄气，而不只是泄密。表达和做事有显在的阳与背后的阴，但最根本是气不能散；企业也有气上、气缓、气消、气乱、气耗、气结等状态，看问题可以像中医一样从气的角度判断是该泄还是该补。

他说，你的能量不能散，你的气不能散。（经营参考）

「你的气不能散」

亿林学堂 · A计划三年级 第十一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

是我在用工具，还是工具在用我

周钧认为，万金间敌、制人行权、谋泄无功是层层递进的一个圆：先以圆形思维看清事物，再找到奇点用物质去框住，过程中保持气的通畅。企业家追新工具、新平台时要常问：是我在玩它，还是它在玩我。

他说，到底是扇子在玩我呢，还是我在玩扇子呢。（经营参考）

「是扇子在玩我呢」

亿林学堂 · A计划三年级 第十课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

带团队时，自己也开心、大家也开心，算不算把心带住了

周钧认为，带兵带心的核心是摄心：控制、吸取，并把对方的心系到自己这边。两人都开心不算摄心——没有控制、没有吸取、没有维系。关键是你开心不开心不重要，你有没有本事让对方进入你要的状态。心还可分圆心、心情、心脏、本心等层，带队要分清你在摄哪一层。

他说，我能让你开心，才算有控制、有吸取、有维系。（经营参考）

「我能让你开心」

亿林学堂 · A计划三年级 第十课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

圆摆思维要看什么：轨迹还是圆心

周钧认为，圆形思维看循环；圆摆思维进一步看运动轨迹——单摆、双摆乃至多摆。物质上看得见的是球的轨迹，真正带动变化的是看不见的圆心。摄心的高处，是把别人的心系到自己的圆心里；成为圆心靠德的包容，也可靠道、天、地、将、法成为人们围着转的那个点。

他说，要有能力把别人的心控制到我的圆心里边来。（经营参考）

「控制到我的圆心里边来」

亿林学堂 · A计划三年级 第十课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

一石二鸟是不是打中两件好事

周钧认为，一石二鸟不是石头打两只鸟，而是一次把二元对立的「此」与「彼」、阴与阳一并了断。面对双摆式混沌系统，不必跟乱轨迹较劲：改圆心、剪断那根线，或追根溯源／分合治理，往往一招就能动整个系统。

他说，最简单的方式，是把你的圆心改变，或把线剪断。（经营参考）

「把你的圆心我给你改变」

亿林学堂 · A计划三年级 第十课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

复杂问题面前，聪明是硬刚还是会绕

周钧认为，四两拨千斤靠的是「绕」：选时空里的最优路径，借时间、借空间，借天时地利与人的力量。智慧的人不是只会正面解决问题、贴标签，而是目标坚定，看清有没有迂回、螺旋上升的路径。

他说，遇到复杂问题，要选择绕的最优路径。（经营参考）

「绕的最优路径」

亿林学堂 · A计划三年级 第十课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

怎样才算有经营上的智慧

周钧认为，带兵带心、一石二鸟、四两拨千斤合在一起说明：有智慧的人，重点不在成为「解决问题的人」或「贴标签的人」，而在有坚定目标，并用高超的眼力看出实现目标的迂回与螺旋路径——会摄心、会动圆心、会绕。

他说，智慧的人不是解决问题的人。（经营参考）

「不是解决问题的人」

亿林学堂 · A计划三年级 第九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

飞不上去、只好硬碰时，弱方还有没有办法

周钧认为，弱可攻强和飞钳不同：飞钳是飞到母系统再下来制服；弱可攻强是飞不上去、必须面对面时，主动把自己变成无序——散开、信息真真假假，用熵增与混乱包裹对方的有序，乱中取胜。德性够宽，才能把混乱铺得够大。

他说，关键是：我不用飞，还有没有可能打败你。（经营参考）

「我不用飞，我有没有可能打败你」

亿林学堂 · A计划三年级 第九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

弱势一方取胜，关键是把局面弄清楚，还是弄「不清楚」

周钧认为，弱势一方要取胜，往往不是把事情弄得更确定，而是把对方眼中确定的事件，努力变成不确定事件，制造熵增，乱中取胜。飞不上去时，不妨回到混乱、无序、包容的本质层，让对方的有序被瓦解。

他说，要把确定事件努力变成不确定事件。（经营参考）

「努力变成一种不确定事件」

亿林学堂 · A计划三年级 第九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

无中生有，德要包的是「有」还是「无」

周钧认为，无中生有靠的不是把已有的对错、你我包得更大，而是德要能包「无」：既不是物质也不是非物质，而是那个空无。在凭空里先打开时间（顺序、谋划），再转到空间，才能开创世界。圆形思维就是用圆去包裹、承载那个无。

他说，这时的德是包无。（经营参考）

「德是包无」

亿林学堂 · A计划三年级 第九课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

听人说话又夸张又修饰，怎样判断真假与后果

周钧认为，空中楼阁对着「饰言」：从自己极坐标出发的夸张、渲染，往往不是本质，故为假。假不必急着辩真假，假一出，结果不外益或损——益在谁、损在谁。自己要主动言以引发格局；别人一言，也可从损益上应对。

他说，只要是假，要么是益，要么是损。（经营参考）

「要么是益，要么是损」

亿林学堂 · A计划三年级 第八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

别人一提飞钳，就想到赞美和说服，对吗

周钧认为，飞钳破敌绝不是赞美、诱惑、说服那一套。表面的「语」「辞」容易被听成说话技巧，真正要的是先察同异、是非、内外、有无，权衡之后「飞」到更高的层面，用德性把对象包裹住，再来钳制、征用。它要的是对天地人与天术、化术、道术的理解，而不是心灵鸡汤式的谈判话术。

他说，飞钳破敌绝对不是一个说服人心的术。（经营参考）

「绝对不是一个说服人心的」

亿林学堂 · A计划三年级 第八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

局面已经熵增、章法打不通时，还能怎么「飞」

周钧认为，系统熵增到无法按原章法收拾时，「飞」有四层：飞到混乱之地，放下自己的有序去乱中取胜；从低维飞入高维，换一个更高维度看问题；飞到时间之外，不定死计划，保持变化空间；飞到虚极之地，靠近道的层面。钳也对应添乱、同频共振、编程式钳制，以及最深一层的涌现。

他说，第一种飞是飞到混乱之地。（经营参考）

「飞到混乱之地」

亿林学堂 · A计划三年级 第八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

遇事无解时，为什么有人反而停下来放空

周钧认为，飞钳最深一层的钳制，来自涌现：当事情复杂到无解，先进入安静、无情绪、无判断、无执着的放空，往往会出现一念、一条莫名其妙的信息或灵感；捉住它，来龙去脉和处理办法会一下子清楚。这不是鼓励人人去打坐，而是指出：最深远处得到的灵感，本身就有钳制力。

他说，悟到很深的时候，突然之间就有个灵感。（经营参考）

「突然之间就有个灵感」

亿林学堂 · A计划三年级 第八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

怎样才能「料」得准，是不是多分析、多看材料

周钧认为，料敌如神不是用肉眼多看、用大脑多思，而是进入无私、无欲、无为、无求的寂静，用「感」而不是「看」。思是妄想，一思就被框住；觉、感才能接通那个信息一体的层面，知人之所不知、见人之所不见。平时可在安静场合练习把欲求放下，体会有没有涌现。

他说，能知人之所不知，见人之所不见。（经营参考）

「能知人之所不知」

亿林学堂 · A计划三年级 第八课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

打不败、改不了对方时，还有没有出路

周钧认为，间不能入讲的是利用「间隙」：那个至阴、至暗的层面不能靠人为硬造，也不能按普通人的欲望去「入」。打不败、改不了时，成为间隙里的太极点，用一念涌现引发新的时间与空间，等于另开一个局。创办企业、开展新业务，本质上都是在用这一术创建新时空。

他说，那怎么办呢，我成为那个太极点。（经营参考）

「我成为那个太极点」

亿林学堂 · A计划三年级 第七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

困难压到面前时，是躲、是硬扛，还是另有办法

周钧认为，应敌而动有两个关键：一是接，二是动。困难先动为阳，我随之为阴；不躲开，也不迎面硬碰，而是先接住它、和它形成一体，再带着它旋转，把方向转到自己想要的地方。躲开就成了两个系统，改变不了它；硬碰则伤敌一千、自损八百。

他说，接住之后主动旋转，就由被动变成主动，开出新的空间。（经营参考）

「第一个词是接，第二个词是动」

亿林学堂 · A计划三年级 第七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

现金流、市场或团队出现压力时，该怎么转

周钧认为，面对现金流压力，一般人的点线思维是赶紧找钱、迎难而上；应敌而动则是接住它、顺势转向：处置沉没资产、闲置设备和不合适的人员，甩掉包袱，把精华集中起来。市场不友好时向外翻、帮别人一起销售；团队不行时该淘汰的淘汰、该更新的更新。

他说，不是去硬解决这个问题，而是带着它顺势而为，在另一个方向上取得成功。（经营参考）

「我带着你这个问题呢顺势而为」

亿林学堂 · A计划三年级 第七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

平时为什么要广结各方、不贴标签

周钧认为，三教九流讲的是平时用功：不要有分别心，不要简单判断、贴标签，对周边环境远近好坏都摸清楚、接应过来、为我所用。包容心越大，载体能力和社会关系就越宽，最终形成平台、生态；真遇到压力时，腾挪的空间和可选的路径就多。

他说，要通过交易、多方联动不断外翻，不要内卷。（经营参考）

「我们不要有判分别心」

亿林学堂 · A计划三年级 第七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

研究成功者的经验，为什么常常学不会

周钧认为，盯着某个成功者分析他的特点，就像从锅里挑出第一颗爆开的爆米花研究它的皮和含水量——脱离了背后的锅和火。先要看道，再看天时、地利，最后才看人的特质。成功往往发生在特定的时间、空间和场景里，照搬过来未必成立。

他说，与其研究别人的爆米花，不如去找自己的锅、自己的火。（经营参考）

「你脱离了这个花背后的环境」

亿林学堂 · A计划三年级 第七课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

原有格局压力太大、腾挪不开时，还有什么出路

周钧认为，合纵连横是在原有时空约束过大、已经没有腾挪能力时，先跳出原来的格局，截断原有的输入和输出，再与同类横向联合，形成一个新的中心、新的生态。离开旧约束之后，自己就成为新系统的起点，可以另立一番事业。

他说，就像孩子离家后另立一番事业，自己成为新环境里的那个起点。（经营参考）

「截断输入和输出」

亿林学堂 · A计划三年级 第六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

信息不全时，怎么判断一个复杂的局面

周钧认为，分析任何事物，由于信息不对称，往往无法了解全貌，但可以通过微息去了解，再用类象思维归类。中医望闻问切、看几项宏观指标、读企业财务报表、看程序底层代码，都是从一个小点展开去理解整个系统；理解得越深，越能抓住改变下一步状态的那个点。

他说，复杂系统很难用精确模型完整描述，不妨用多种类象反复去看它像什么。（经营参考）

「虽然我们无法了解全貌」

亿林学堂 · A计划三年级 第六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

处在被动方时，怎样转为主动

周钧认为，主客互变不是简单的以弱胜强，关键在视角：站在被吃者、吃者和旁观者三个视角之间自由切换。客方要想获得主动地位，必须要有更大的包容和德性，把对方包裹住；同时抓住核心痛点、发挥专业优势，让对方围绕自己转。没有绝对的甲方，也没有绝对的乙方。

他说，你围着对方转时你是乙方，对方围着你转时你就是甲方。（经营参考）

「必须要有更大的包容」

亿林学堂 · A计划三年级 第六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

面对强势对手的正面进攻，该怎么应对

周钧认为，被动方遇到正面进攻，不要正面硬碰，而要学会转：在时间上拖一拖、改变节奏，在空间上偏一偏、换个方向，转过去就可能变成主动方。放到竞争上，对方打价格战，就不跟着打价格战，换到品质或其他维度上去比。

他说，正面硬碰要么两败俱伤，要么弱方本来就打不过。（经营参考）

「我绝对不用价格战来去跟他对抗」

亿林学堂 · A计划三年级 第六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

面对竞争者来投、超出认知的需求，该接还是该拒

周钧认为，纳叛招降讲的是包容：许之则外翻，拒之则内卷。放下绝对的框架和规则，像一张白纸、像水一样，才能承载更多。对超出认知的需求，不经思考就抵制，是自我设限；拒绝它，就屏蔽了一个市场、一份需求，也失去了共赢的机会。

他说，先想想能不能调整、迂回，借这件事做成对双方都有益的方案。（经营参考）

「你就屏蔽了一个市场」

亿林学堂 · A计划三年级 第六课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

包容进来的东西不好，会不会伤到自己

周钧认为，包容不等于被同化：盐进了水里，水的本性没有变。关键是不跟对方同频共振，同时保持吐故纳新的能力，像身体代谢一样，好的吸收，不好的排出去。企业要做成柔性的、水性的组织，和外部广泛联结，部门僵化的企业才最怕外来的东西。

他说，包住它，它就冲不破你，也进不到你的其他组织里。（经营参考）

「许之则外翻」

亿林学堂 · A计划三年级 第五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

复杂的事能不能一次就做对

周钧认为，复杂系统里很难一次把问题解决，也很难穷尽所有变量，所以《鬼谷子》讲忤合要反复相求：先放一点，不够再加一点，像做菜掌握火候，也像中医一副药吃一段再调方子。不精确本身不是缺点，关键是在每一轮反馈里调整顺从与不顺从的方向。

他说，盐多了放水，水多了放盐，这是一种在动态里求平衡的做事方法。（经营参考）

「反复相求」

亿林学堂 · A计划三年级 第五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

想改变局面之前，第一步该做什么

周钧认为，无论用在天下、国、家还是个人，《鬼谷子》都要求先“量”再做：测量、丈量、观察、了解。没有度量，就谈不上顺从还是不顺从。他借身、材、能、气、势五个维度去量一个系统，像中医先望闻问切再开方。

他说，量个人可以看身体、天赋、才能、精神状态和运势；量一家企业也可以照此类比。（经营参考）

「就是你要测量」

亿林学堂 · A计划三年级 第五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

计和谋有什么区别

周钧认为，古人的计和谋是两回事：计在明处，是针对具体事务的计策，好比任务分解、进度图、计划执行反馈；谋在暗处，是背后的因。做成一件事，计和谋要统一成一条逻辑线，表面做法和深层意图一旦相背，事情就做不好。

他说，阴阳分裂、计是计谋是谋，就会必有反忤。（经营参考）

「计和谋要统一」

亿林学堂 · A计划三年级 第五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业为什么要内虚外实

周钧认为，暗渡陈仓讲的道阳，实际是内阴而外阳：站在旁人位置看，圣人做的事都是阳光的；换到圣人位置看，阳在外、阴在里。放到企业上，内部过重会限制外翻，内部轻、空，外面才能表现出更大的力量；愚人则相反，外露阴招，背后却没有支撑。

他说，看懂这一点要先换坐标，离开自己的视角，进入第三方视角。（经营参考）

「内阴而外阳」

亿林学堂 · A计划三年级 第五课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

面对铜墙铁壁一样的难题，从哪里下手

周钧认为，一点突破是以小博大：不是把整个系统都改一遍，那样太累，而是像针灸找穴位一样，找到关键控制点，从外至内去扭转它。复杂系统彼此相连，内就是外，外就是内，控制住一点就可能牵动全局。

他说，外部压力未必只是坏事，改变自己的坐标，换个视角，原来的阻力也可能变成路径。（经营参考）

「以小博大」

亿林学堂 · A计划三年级 第四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

推陈出新，是不是把旧的推倒重来

周钧认为，推陈出新不是推翻旧的格局，而是先站到系统外看清它的状态：曲则全、枉则过、满则盈、敝则新、少则得、多则惑，再充分利用旧的条件，引入互补的资源，达到阴阳的动态平衡。系统在衰败时一定有新的东西要出来，一个企业的衰败往往是另一个企业新生的前期，关键是看出新东西是什么，用很小的力量推它一把。

他说，看到衰败不必悲观，要问的是新的东西会是什么、你能不能推它一把。（经营参考）

「不是推翻旧的格局」

亿林学堂 · A计划三年级 第四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

外部环境冷热变化时，企业该收还是该放

周钧认为，曲则全，是环境恶劣时像冬眠一样把自己弯成闭环，自给自足、保全现有，先活下来；枉则过，是外部环境转好时主动把闭环打开，和外界对接、外翻创新，翻过旧的一页。但打开之后就要受时间和空间的约束，不在对的时间、对的空间做对的事，就会出问题。

他说，外部环境好的时候，一定要把我的这个闭环打开，但要记得从此有了条件。（经营参考）

「把我的这个闭环打开」

亿林学堂 · A计划三年级 第四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

“有利就大干、不利就休养”算不算谋略

周钧认为，“有利时大力发展、不利时休养生息”是人人自幼就有的认知，算不上谋略。世界是阴阳同时存在的，只要是环境，就既对你有利又对你有害，塞翁失马，利害是一体的。只按对不对自己有利来分析世界，是以自我为中心，会走向孤立。要跳到世界之外看你和世界的关系，找共生共赢，分析矛盾双方如何转化，以及转化出的新事物怎么用。

他说，鬼谷子的阴阳转化之术，追求的是共生共赢，而不是挑对自己好的那一半。（经营参考）

「利害是一体的」

亿林学堂 · A计划三年级 第四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业成功该归功于营销、产品还是团队

周钧认为，把一栋大楼归功于出资方、设计师或泥瓦匠，把一家企业归功于营销、定位、产品或渠道，都是抛开整体谈个体，像五官争功、盲人摸象，还沾沾自得。智者总是能看到内在的联系：让觉知和觉察留在系统之外，既看显的也看隐的，看各部分如何互相转化。高瞻远瞩就是不断离开自己的视角，退到能看全貌的地方。

他说，智者往往不爱多说，因为他看的是三百六十度，而对方只看到一个角度。（经营参考）

「智者总是能看到内在的联系」

亿林学堂 · A计划三年级 第四课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

做企业，该在“形”上下功夫还是在“意”上

周钧认为，得意忘形本来不是贬义，这个词呢是个褒义词：得到了最上层的“意”，就能忘掉具体的“形”，像在梦里只有纯意识、没有身体。做企业也一样，要得这个行业、这个企业、这个产业的意，成为那个意，而不是只在形上做文章，因为形的背后有意在约束它。

他说，看好的书画作品，看的也是作者的意，能得其意，便可忘其形。（经营参考）

「这个词呢是个褒义词」

亿林学堂 · A计划三年级 第三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

看到一个小而关键的力量，该消灭它还是利用它

周钧认为，天地交合会不断生出新的“枢”——小而关键的中枢、机关、契机。它看起来很小，你的力量似乎比它大，但枢一旦存在就不可逆：你想毁掉它，背后的天地会反过来制你，看似得胜，必然转衰。将枢的含义，不是灭掉那个枢，而是看见它、驾驭它、扶持它，借它的力量改天换地。

他说，春来了你改变不了春，能做的是春生、夏长、秋收、冬藏，顺着枢去用它。（经营参考）

「不是灭掉那个枢」

亿林学堂 · A计划三年级 第三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

在一个行业里，最该握住的是货还是规则

周钧认为，真货与假货一相交合，就生出一个新东西：鉴定机构。当普通人已经分辨不了真假，就只信专业鉴定，这时说了算的已经不是货，而是那个枢。所以要问的不是你手里有没有真货，而是你能不能掌控陨石鉴定机构。它很小，三五个人就够，却是众不敌寡里那个寡；谁想取缔它，买家会先反过来制他。

他说，枢的力量可以用来做正的好事，也可能被拿去做坏事，看你怎么将它。（经营参考）

「你能不能掌控陨石鉴定机构」

亿林学堂 · A计划三年级 第三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业出了问题，为什么越解决问题越多

周钧认为，冷静的人看到树叶落下，知道冬天要来了，该添衣服；不冷静的人却想着怎么把树叶重新安回到树枝上，这是逆天而为。企业遇到问题就一个接一个去解决，是跟着情绪跑：你越解决问题，问题越多。应该先观天，看清这件事的起点和驱动力，判断枢已经转到哪个流程，再决定是生、是长、还是收。

他说，因事物之会，观天时之宜，有事先看起点，而不是先救火。（经营参考）

「你越解决问题，问题越多」

亿林学堂 · A计划三年级 第三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

复杂到算不清的系统，怎样让它变得有序

周钧认为，经济和企业都是多因素的复杂系统，没法像经典物理那样精确测算再下指令。反覆相求就是下一点药、看一看反应，再调整，像炖汤加盐尝味。只要抓住系统的入口和出口——我解决入口问题，也解决出口问题——像一锅水底下有火、上面能散气，它就会自己形成有序的形态。

他说，混杂系统不是线性系统，所以无需精确用药，只需从象性入手，随时观察变化。（经营参考）

「我解决入口问题」

亿林学堂 · A计划三年级 第三课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

别人成功的做法，为什么照搬过来就失灵

周钧认为，任何经济现象都是多因素干扰的，传统归因把天时、周期、外部环境都屏蔽掉，只挑一两个原因来解释成功，单看没错，搬到你的企业里却用不上。很多地方照着别处做电商、做度假小镇，反而一落千丈，原因是只看到表面做法，天和地都是不一样，枢也不一样。要先看清自己系统里的枢，再决定怎么将它。

他说，单开一个营销、财务或薪酬方案，不看整个系统，往往没有效果，甚至有负效果。（经营参考）

「天和地都是不一样」

亿林学堂 · A计划三年级 第二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

业绩下滑时，第一反应该是找对策吗

周钧认为，业绩下滑是一个果。忙着包装、策划、推销去应对它，看似在解决问题，其实是跟着果继续造作，是在进而不是退。第四术讲环转因化，退为大仪：退回到事物的起点，在起点上得位得中。与其顺应结果，不如构建原因——找对策不如构建赚钱的前提。

「与其顺应结果，不如构建原因」

亿林学堂 · A计划三年级 第二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

大家都在做同一件事时，该跟还是不跟

周钧认为，个体按眼前的果做判断，汇成群体就会步步踩不到点：今年大家都种西瓜，价格跌了，明年都不种，后年又涨。大家都在干一件事的时候，要审视自己是不是该跟它相反——大家都种西瓜的时候，你是不是不种西瓜。这样你是在做实现自己目标的那个因，而不是跟着别人的结果造作。

他说，大家都在撤退的时候先进去，反而更轻松，得到的比别人更多。（经营参考）

「你是不是不种西瓜」

亿林学堂 · A计划三年级 第二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

一个小动作为什么能改变大局

周钧认为，宏观的巨大现象，常常由一个微小的行为引发：前排一个人站起来，全场都站着看电影，谁也没看得更清楚，却都付出了成本。盗尽天机，不是等大家都站起来后再想怎么办，而是找到它引发的那个点，改变那个点的状态，用小小的动作完成宏大的目标。

他说，天机在阴阳交汇的那个点上，看见它需要德性和比别人更深的观察。（经营参考）

「引发的那个点」

亿林学堂 · A计划三年级 第二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

分析问题时，最容易漏掉什么

周钧认为，幸存者偏差讲的是：只分析飞回来的飞机，会以为弹孔多的地方最该加固，其实被打中要害的早已回不来。视角决定结论，不要以为你看到的就是真实的，要问你能不能看到那些没看到的东西。眼前能感知的只是一小部分，背后还有大量看不见的东西，要一层一层往下分析。

他说，换一个坐标系，看到的轨迹就完全不同；懂得换视角，才不陷入认知的漩涡。（经营参考）

「你能不能看到那些没看到的东西」

亿林学堂 · A计划三年级 第二课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

市场忽冷忽热和一阵风的热潮，应对有什么不同

周钧认为，封闭系统里事物呈震荡：价格一年高一年低，像乒乓球一样弹，应对是反其道而行之，低时储备、高时卖出。开放系统里信息相通，事物是成住坏空：一阵热潮冒出来，过去就结束，不会再来一次。对开放系统要不顺从，不跟随，大家都去的时候，你在后面找别的因、打造自己的因。

他说，看清系统是封闭还是开放，才知道该跟随、反向，还是重新开一个新东西。（经营参考）

「不顺从，不跟随」

亿林学堂 · A计划三年级 第一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

做生意为什么要先谋商业模式，而不是先追客户需求

周钧认为，七十二术第一术讲阳谋阴谋：圣人谋之于阴，故曰神；成之于阳，故曰明。做生意也一样，应当商业模式优先，而不是客户需求优先。只盯着他饿了给面汤、他冷了给衣裳，是德性太小；高手谋的是资源、结构、整合这些看不见的东西，最后呈现出来的只是一份合同，别人照抄合同也学不会。

他说，所谓主事日成者，积德也——你能包裹、承载多少资源，决定你能谋多大的局。（经营参考）

「商业模式优先，而不是客户需求优先的重要性」

亿林学堂 · A计划三年级 第一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

竞争中真正要控制对方的是什么

周钧认为，第二术扭转乾坤讲的是故静固志意，神归其舍。放到企业里，意像战略发展部，志像研发中心。谁能把一家企业的战略和研发拿在手里，谁就夺了它的舍——这个公司已经没有生气了。营销、市场、成本上的较量是治标，在志意层面得位得中才是治本。

他说，外翻平台多起来，就是在禁锢别人的意志：翻你的市场、翻你的采购，把你的上下游都控制住。（经营参考）

「这个公司已经没有生气了」

亿林学堂 · A计划三年级 第一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

招人面试应该问什么问题

周钧认为，常问的三个问题——你为什么要离开原来的公司、为什么来我们公司、期望薪资多少——问出来的多半是编的故事。不如换个问法：你打算在这里干几年，这几年想达到什么目标，公司帮你实现，你需要什么资源和团队。个人目标与组织目标一吻合，员工就像球队队员，老板也不用事无巨细冲在一线。

他说，这就是固其志意：你知道他想干什么、打算怎么干，他就成了你的一份子。（经营参考）

「你为什么要离开原来的公司」

亿林学堂 · A计划三年级 第一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

企业遇到天花板，怎么往外扩张

周钧认为，第三术各个击破，就是本经里的分威：以实取虚，以有取无，若以镒称铢。先从一个关键控制点建根据地——质量、品牌、股权或商业模式上的某一个位——站稳以后把自己的威分出去，变成别的系统的天，用复制、裂变、连锁去扩张，就像用大秤去称小东西。

他说，前三术的顺序不能乱：先玩阴的，再得位得中，最后才是分威扩张。（经营参考）

「以实取虚，以有取无，若以镒称铢」

亿林学堂 · A计划三年级 第一课「《鬼谷子》商业智慧 七十二术」

产品很好却找不到客户，缺现金流怎么办

周钧认为，可以分三层来想：第一层是道理层面的财布施，钱从哪里来、花到哪里去，你在阴性层面上你懂多少；第二层是认知层面的利他，你的商业模式是否帮助了整个业态和地区；第三层是判断层面的上善若水，选对做什么样的平台。三层里你只要做对一件事，你的财都会来。只做产品满足一类人的私欲，德太显，财就难来。

他说，这不是不做质量价格品牌渠道，而是在这之外还有更多可做的事。（经营参考）

「你在阴性层面上你懂多少」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」

对手系统庞大、正面打不过时，「连环计」怎么用

周钧认为，“将多兵众，不可以敌”说的是对方系统非常宏大，结构、关系、元素都错综复杂。一个系统越复杂，它的结构，它的关系越复杂，熵增的力量就越大，一个小问题就可能引发整体崩溃。所以不必正面硬打，而是“使其自累”：让对方自己跟自己较劲、节奏脱节、行动偏离；同时自己要有清晰的规划，别陷入自累，再用物质与非物质交替的组合拳打乱对方的节奏。

他说，盲目跨界、战略混乱、财务混乱，都是商业里“自累”的样子。（经营参考）

「一个系统越复杂」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」

「走为上计」真的是打不过就跑吗

周钧认为，走为上计不是逃避，而是升维和升华。“全师避敌，左次无咎”里的“左”是旁边，是从X轴旋转到另一个维度：或者从原来的业务转到相邻的配套服务，或者全面退守、归零，回到整个系统的圆心。跑了只是没死，目标并没有实现；真正的走为上，是以更高维度的姿态，回到原有战场。

他说，这就像能坐飞机，就不必在汽车、火车里纠结。（经营参考）

「走为上计不是逃避」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」

走不通的时候，具体该改变什么

周钧认为，走为上的核心是改变频率，有两个方向。一是旋转：改变方向和目标，原来的路已经走不通，就换一条，不要硬解决问题，要学会无视问题而解决问题。二是改变节奏和时间：今年西瓜涨价，人人都去种，你跟着种就踩错了点；改变频率是改变什么呢，一个是方向和目标，一个是时间和节奏。

他说，自然界走不过去时，一定会改变方向。（经营参考）

「改变频率是改变什么呢」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」

经营企业，什么应该放在第一位

周钧认为，在整个商战和企业运营中，风险控制是第一位。风险有不确定性、全面性和客观性，不以人的意志为转移。企业家看到的维度越多、周期规律越清楚，就越能在节奏、方向和物质、非物质各个层面不断“走为上”，不与问题硬碰，在立于不败之地的条件下实现目标。环境好的时候不秋收冬藏，下一个春天来之前就可能过不了难关。

他说，以小博大、无中生有，本身就是一种风险控制的思维。（经营参考）

「风险控制是第一位」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十二课「商战逻辑 连环计、走为上计」

全面劣势时，投降、和解、撤走怎么选

周钧认为，按语说得很清楚：敌势全胜、我不能战时，只有降、和、走三条路。降则全败，和则半败，走则未败。未败者，胜之转机也。投降就输得一塌糊涂，和谈还留下一些力量，走则保留了取胜的可能——前提是走到另一个维度、另一个层级去，而不是原地溃逃。

他说，败战计一路读下来，力量越来越弱，需要的智慧就越来越高。（经营参考）

「未败者，胜之转机也」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」

「反间计」的“反”高明在哪里

周钧认为，孙子兵法里的五种用间，像金木水火土，是在同一个层次里找间隙、做离间；反间计更进一步，要到对方系统的底层或系统之外去改变它。上层的结构是从下层演化来的，与其在同层改它的五行，不如直接改它底下的阴阳。所以反间计要求视角永远比对方高一个维度，你一定要在他的系统之外，对方看不懂你在做什么，只能疑中之疑。

他说，对方只能看到一个层次的用间，看不到另一个层次。（经营参考）

「你一定要在他的系统之外」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」

一件事是真是假，由谁说了算

周钧认为，真假不是绝对的。同一支笔，人看是可以写字的毛笔，小虫子看只是一个能爬过去的圆东西。不是你认为真就是真，每个人、每家企业都是在自己的认知结构里做判断。如果你的认知结构远大于对方，就像大人面对两三岁的孩子，真的可以让他当成假，假的也可以让他信以为真——这就是“假真真假”。

他说，大人讲“吃糖会长虫牙”是真的，孩子却当成假的。（经营参考）

「不是你认为真就是真」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」

「苦肉计」为什么把底牌给了对方还能赢

周钧认为，人一般不会伤害自己，所以看到“自害”，对方就容易信以为真。苦肉计的要害是：把计划（X轴）和物质、结构（Y轴）原封不动交给对方，甚至照着执行，对方以为已经看透你；但得位得中我没给你，那个在Z轴上的小变化才决定胜负。这里的自害也不是自虐，是放下，不是对我们的物质层面上东西的执着。

他说，对方信了你给的那一面，就看不到你没给的那一面。（经营参考）

「得位得中我没给你」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」

用间、用计的前提是什么

周钧认为，败战计用在已经和对方“肉搏”的局面：双方建立了关系、纠缠在一起，对方才会按你的步骤走下去。用间、用非物质的力量去影响对方，前提是我跟对方已经纠缠到一起去了。如果双方没有合作、没有对抗、没有联系，你在自己家里“打黄盖”，对方跟你没关系，苦肉计就只是自虐。

他说，没有关系，就谈不上用间。（经营参考）

「我跟对方已经纠缠到一起去了」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十一课「商战逻辑 反间计、苦肉计」

企业家为什么要多观察、少下判断

周钧认为，一旦给事物下定义，它就开始往别的方向变。所以要放弃对事物的判断，要保留对事物的观察，在真与假的变化中看到间隙和谋利的空间。很多延续上百年的家族企业，大多数时间都是充当一个观察者的角色，而不是一个实践者，平时不动，一动就改天换地；相反，听信一句“现在是十年起点”就投入，等于把自己交给了别人，变成了被动的乙方。

他说，像老鹰一样在天上观察，比像小动物一样每天奔忙更能抓住真正的机会。（经营参考）

「要放弃对事物的判断，要保留对事物的观察」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」

「美人计」在商战里的底层逻辑是什么

周钧认为，美人计不是字面上给人送美女。它的底层逻辑是：打不过对方时，看到对方非物质的东西——情绪、心志、判断——再用物质去攻击它。用物质性的东西，很小的物质东西，造成它的情绪的崩溃，非物质一乱，物质性的体系也会跟着崩溃。对一个组织来说，“将”就是信息流、资金流、物流都要经过的那个关键控制点。

他说，一个人没了魂，躯壳再大也没有意义。（经营参考）

「很小的物质东西」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」

「攻」和「伐」有什么区别

周钧认为，伐字，它不是攻字。攻是我打你，目标是让你疼、让你难受，结果还不一定；伐是要把你拿下、把它毁灭。所以“将智者，伐其情”，是把对方那个非物质的东西彻底打掉；“上兵伐谋”，也可以理解为让对方连打我的想法都没有。

他说，读古文要分清一个字在哪个层级、用的是什么目标。（经营参考）

「伐字，它不是攻字」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」

「虚者虚之」怎样给对手制造压力

周钧认为，虚可以对应时间和计划。我有攻打你的战略目标，但是我没有攻打你的计划，也没有确定的时间，连我自己都不知道什么时候动手。对方只能一直防，防不胜防，疑中生疑，比真打过来还难受——这就是“不怕贼偷就怕贼惦记”。前提是对方已经知道你有这个目标。

他说，对方不知道你是“贼”的时候，你惦记不惦记，他都不会生疑。（经营参考）

「我有攻打你的战略目标，但是我没有攻打你的计划」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」

顺序和结构，哪个是第一位的

周钧认为，同一包烟，先开盖再抽烟，或先转个方向再开盖，出现的结构就不同。结构是从哪来的，是从你的顺序来；顺序是天、是时间、是非物质的，结构是地、是空间、是物质的，在天成象，在地成形。所以空城计的空，是放下结构、守住顺序：结构被人拿走不要怕，有顺序就能重新衍生出结构。

他说，攻进一座空城的人，找不到可以着力的物质。（经营参考）

「结构是从哪来的，是从你的顺序来」

亿林学堂 · A计划二年级 第四十课「商战逻辑 美人计、空城计」

生意做到瓶颈、不知怎么扩张时，该做什么

周钧认为，瓶颈往往是被眼前的物质性生意拉住了，判断力被一个个具体项目牵着走。这时可以用“空城计”：先抽身，不去讨论具体做哪门生意，但是呢我在归纳和总结，把自己一路做成的背后那些非物质的能力——看生意、懂商品、懂金融——结构化、固化下来，再看清自己真正擅长的是什么，比如控制和整合，然后再去看机会。

他说，非物质的东西握在手里，落到哪里都能重新做起来。（经营参考）

「但是呢我在归纳和总结」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」

「借局布势」里的局、势、力分别指什么

周钧认为，读“借局布势，力小势大”要回到古人的思维：第一性的是局，第二性的是势，第三性的是力。拿象棋比，车马炮布下去是局，它们带来的压力是势，最后一步吃子才是力。局是中性的，势是底层的、无形的，力是表面的、物质的。弱小时没能力自己布局，就借别人的局来布自己的势，用最小的力获得最大的势。

他说，不能用今天“局势”“势力”这些词去理解原文。（经营参考）

「第一性的是局」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」

「反客为主」要分几步走

周钧认为，反客为主是渐进的：先争客位，再乘隙，再插足，再握机，最后为主；他还加了第六步，成功后用并购走向新的开端。起步时没有必要把人财物、供产销都自己扛，所以呢我们要争客位，以退为进，附着在别人的局里，慢慢长大，再找到机要处。

他说，这与六爻的初、二、三、四、五、上几个阶段可以对应着看。（经营参考）

「所以呢我们要争客位」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」

怎样判断一件事是质变还是量变

周钧认为，同一碗水变成蒸汽：把液态的水当作质，是质变；把氢二氧一当作质，就只是量变。到底什么是质变、什么是量变，在于你把什么当成质，也就是你的坐标原点放在哪里。系统是分层的，不能拿第一层的东西和第五层的去比；先定好坐标，才看得清该在哪里改质、在哪里改量。

他说，看到漏洞时，要先知道这个漏洞在你的坐标里是质变还是量变。（经营参考）

「在于你把什么当成质」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」

弱者为什么总有机会

周钧认为，人们习惯以为时间、空间、人心、做事都是连续的，但就像电影胶片一样，画面之间是有微小间隙的。世界不连续，它就一定有间隙；那个间隙如果被抓住，就能扭转一件事的变化。乘隙插足的隙，就是这种细微、别人不注意的地方，而机就在人心这个最细微的层面上。

他说，这正是实力不如人时还能取胜的依据。（经营参考）

「它就一定有间隙」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十九课「商战逻辑 树上开花、反客为主」

有资金或合作送上门时，该看什么

周钧认为，很多企业只看眼前别人给了多少资金，你觉得都是好事啊，但是呢背后是什么东西，你没有分析。不去思考事件背后那种非物质的力量和对方的布局，就可能一步步被别人操控；能分析出来，至少可以防住自己，也能反过来运用同样的逻辑。

他说，坏消息出现时也要想清楚：它为什么此时出现，目的在哪里。（经营参考）

「你觉得都是好事啊，但是呢背后是什么东西，你没有分析」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」

被人指责时，为什么不要急着对骂

周钧认为，一个人一直骂、另一个人一直不说话，旁观者就会觉得被骂的人受了委屈，所以大家就会同情你、帮助你。可如果你也骂回去，外人看来就是两边在吵，跟他们无关，你本来占着的势就自己卸掉了。企业遇到质疑也一样，先等一等，不要一上来就癫狂地对抗。

他说，假痴者胜，假癫者败。（经营参考）

「所以大家就会同情你」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」

「上屋抽梯」的关键是什么

周钧认为，积蓄够了，就要想办法让对方从势变成形、从无形的攻击变成实质的攻击：先给他一个便利、一架梯子，我要诱惑他来实施这种攻击。他一出手，势就转化为力量、开始减弱，这时断其援应，把他的势和形割裂开，系统自然崩溃。

他说，弱者打不动对方的前锋，就在后面抽梯子，慢慢蚕食，以稳为上。（经营参考）

「我要诱惑他来实施这种攻击」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」

和对手较量时，怎样才算看全了局面

周钧认为，可以借心理学的乔哈里视窗来看敌我：自己知道别人也知道的、别人知道自己不知道的、自己知道别人不知道的、双方都不知道的。很多争执是各拿各的“知道”，鸡同鸭讲。智者要知道我知道和不知道的，也要知道对方知道和不知道的，我一定要把这四个象限我全都搞明白，再找对策就容易了。

他说，假痴对应隐藏我，上屋抽梯是把敌人逼进他自己看不到的盲区。（经营参考）

「我一定要把这四个象限我全都搞明白」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十八课「商战逻辑 假痴不癫、上屋抽梯」

真正会打仗的人，厉害在哪里

周钧认为，《孙子兵法》说善战者无智名、无勇功，强调的是底层逻辑，而不是表面的名声和功劳。对骂骂赢了，看似水平很高，却得不到外部的支持。善战者的厉害之处，就在于对底层隐性逻辑的应用和思考：被打压时先看清对方是势还是形，再决定是等、是诱，还是断。

他说，目的是取胜，不是为了一点好胜心。（经营参考）

「善战者的厉害之处，就在于对底层隐性逻辑的」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」

「中庸」是两边都不站吗

周钧认为，儒家所谈的中庸，不是不偏向左边，也不是不偏向右边，而是得中。两边都不支持、袖手旁观，那叫迂腐、不担当。真正的中庸是抓住阴阳之间那个“中”的力量——天地人里的人，得了中，就既能改变左，也能改变右。

他说，人和的力量可能比天时更有优势。（经营参考）

「儒家所谈的中庸，不是不偏向左边，也不是不偏向右边，而是得中」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」

弱势一方怎样打乱强者的系统

周钧认为，一个系统里各要素都在自己的位置上，叫得位；人再优秀，不在位也会出问题。弱势一方要想：我能不能让他错位——让他的时间顺序和空间位置发生变化，在该做这件事的时候去做那件事。各部分一错位，系统就会自己出乱子。

他说，我得位、让对方错位，我得中、让对方失中。（经营参考）

「我能不能让他错位」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」

「偷梁换柱」在商战里偷的是什么

周钧认为，梁是顶天的，对应时间；柱是立地的，对应空间。偷梁换柱就是频繁扰乱对方的节奏和布局。弱小时没能力正面硬碰，就像拿小勺子不断敲：事都不大，却一次又一次打乱对方的时间和顺序，让他心态崩溃、精锐错位，待其自败，而后乘之。花的力量不大，效果却很大。

他说，偷和换都是动词，讲的是弱者怎样以小搏大。（经营参考）

「我用那个小勺子不断来敲你」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」

和对手交锋前，先判断什么

周钧认为，可以借六爻把一件事的发展分成六个阶段：初期朦胧，说不清要做什么；二多誉，开始有名声；三多凶，能力强了容易招敌；四多惧，发现比自己强的人还很多；五多功，基本成功；最后多悔，走向衰退。交锋时，我们可以看到我们的敌人，他是处在哪个阶段，再决定用什么方式应对。

他说，还要判断对方会不会转到下一个阶段，对我有利还是不利。（经营参考）

「我们可以看到我们的敌人，他是处在哪个阶段」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十七课「商战逻辑 偷梁换柱、指桑骂槐」

整体实力不如人时，怎样赢

周钧认为，“刚中而应”是说：整体不如对方，但自己有一个阳刚的长处，并且得了中、得了位，对方又恰好呼应了你。田忌的马每个等级都比不过对方，但他有谋划，又让对方答应了三局两胜的规则，于是调整对阵赢了。所以刚中有应这边的文章，深就深在你有没有那份阳刚、有没有得中，能不能让对方来应。

他说，这一招行险，但看清了是顺的。（经营参考）

「所以刚中有应这边的文章」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」

「远交近攻」的远和近指什么

周钧认为，远交近攻的远近应该称为逻辑的远近，而非空间的远近。远不只是地理上的远，也可以是更底层的规律、另一个维度的产业，甚至时间上的远。远交是和远处的势交融，把它变成自己的力量，再回头处理近处的对手；而且要先远交再近攻，远交没成之前不要贸然进攻。

他说，远交是借势，近攻是用力，顺序不能乱。（经营参考）

「我们把它应该称其为逻辑的远近，而非空间的远近」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」

处在两个强大对手之间，机会在哪里

周钧认为，“两大之间”不是说我处在两个大对手的空间中间，而是两大之有间——两个大的对手之间已经出现了间隙和矛盾。弱的一方要看到并利用这个间隙，借其中一方的力量，先处理另一方，力量壮大后再谋全局。要是没抓住这个时机、只是被动等待，处境就会很难。

他说，间字不是空间，而是间隙、离间。（经营参考）

「两大之有间」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」

处于劣势的中小企业，为什么不能只做内部改进

周钧认为，在劣势中被动是不行的。很多中小企业的“主动”只是研发新产品、开拓市场、加强管理，都是在内部系统里做事；可当形已被禁住、势已被阻隔，系统处在熵增状态，内部改变意义不大。要往外扩：在空间上延伸到配套产业和外部资源，在时间上延长出去，借外部的势再回头解决眼前的问题。

他说，越保守，对手的力量就越大。（经营参考）

「所以来说呢，被动是不行的」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」

正面克不过对手时，怎样借力

周钧认为，可以用五行生克来想借力：水本来克火，但我是弱水、对方是强火，正面没胜算。这时去和“金”交——火克金呢，金就泄了火气了，而金又生水，于是我的水变大、对方的火变小，再合力把火灭掉。看似走远路，其实是借第三方同时削弱对手、壮大自己。

他说，这就是在底层逻辑上的远交近攻。（经营参考）

「火克金呢，金就泄了火气了」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十六课「商战逻辑 远交近攻、假道伐虢」

评估企业处境时，形和势分别看什么

周钧认为，可以按战略、组织、流程、营销、财务、物流、人力资源、信息化、变革等维度，分别列出形是什么、势是什么，再给权重打分。形可能是财务数据，势是企业发展的趋势，比如成本、现金流、利润变动了多少。这样练习之后，我们会更加的重视那个势，看到形背后无形的场域。

他说，表格不一定精确，但能带来对形与势的认知。（经营参考）

「我们会更加的重视那个势」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十五课「商战逻辑 金蝉脱壳、关门捉贼」

「金蝉脱壳」脱掉的是什么

周钧认为，金蝉脱壳脱的是形，而不是势。在僵持的局面里，把看不见的势留在原地，让盟友不起疑、对手不敢动；同时把有形的精锐力量分出去，到系统之外找新的机会取利。它不是一走了之，而是分身之法：势还在，形已经出去了。

他说，分出去的一定要是最精锐的力量。（经营参考）

「脱的是我的形，而不是我的势」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十五课「商战逻辑 金蝉脱壳、关门捉贼」

「关门捉贼」到底怕什么

周钧认为，捉贼必关门，不是怕对方跑掉，而是怕它跑了以后被别人所得。对方跑了，自己无非没获利；被别人拿去，损失就大了。已经跑掉的也不要追，它可能是来引诱你的；困得住就困住，困不住就放掉，别在旷野里来回追着耗尽自己。

他说，断其去路才能拿下，留了生路对方就会拼死一搏。（经营参考）

「恐其逸而为他人所得」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十五课「商战逻辑 金蝉脱壳、关门捉贼」

大企业主动帮中小企业做服务，意味着什么

周钧认为，要警惕大企业外翻剥夺中小企业的生存空间。大企业成长起来后，很愿意替中小企业提供金融、销售、物流等服务，看起来是帮忙，实际上是外翻；中小企业的职能被一层层剥走、陷入内卷，最后被蚕食。不多一点这样的智慧，生存空间被挤压了都不知道是怎么挤压的。

他说，这就是金蝉脱壳与关门捉贼在现实中的样子。（经营参考）

「大企业外翻剥夺中小企业的生存空间」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」

「釜底抽薪」在商战里抽的是什么

周钧认为，釜底抽薪的重点在于看到系统外还有一个更高一级的系统。对手眼前的“力”挡不住，但力背后有支撑它的“势”，就像锅里的水沸腾靠的是火，火靠的是柴。与其和力正面硬拼，不如找到那个更高一级的系统，想办法打断它输入的链条，表面的问题就会自然瓦解。

他说，不敌其力，而消其势，抽掉的是力背后的支撑。（经营参考）

「在于看到系统外还有一个更高一级的系统」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」

「浑水摸鱼」是等对手自己乱吗

周钧认为，浑水摸鱼有被动和主动两种。被动是对手先乱，我再趁机；更高的用法是使其阴乱，而非乘其阴乱——主动去扰乱对方看不见的那一面，让对方内部出现猜忌、失去主心骨，再由我来做主。对方乱了，弱者依违无主，我才有机会随而取之。

他说，趁是被动的，先让对方乱才是主动的。（经营参考）

「使其阴乱，而非乘其阴乱」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」

混乱一定是坏事吗

周钧认为，混乱本身就孕育着新事物。浑水里的“鱼”就是乱中产生的新东西：人思维混乱时会失眠、不专注，但混乱到极致的时候，灵光一现出现了一个好东西。阴极则阳生，系统在混沌中会长出新的秩序，关键是能不能看见、抓住这条鱼。

他说，混沌与秩序之间，都藏着巨大的空间。（经营参考）

「混乱到极致的时候，灵光一现出现了一个好东西」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十四课「商战逻辑 釜底抽薪、浑水摸鱼」

分析商战能只看公开报道吗

周钧认为，你现在能看到的商战公开信息，都是人家可以公开的信息；不能公开的，永远不会公开。很多人爱从表面、从报道里分析问题，就看不到背后的“阴”，而那个看不见的部分可能才是主导。分析时要一层层往下看，看到阴背后的阴。

他说，停留在已公开的信息上，就看不到事情的本质。（经营参考）

「都是人家可以公开的信息」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十三课「商战逻辑 擒贼擒王」

打赢了几仗，为什么仍可能是失败

周钧认为，按语讲“取小遗大，卒之利、将之累、帅之害、功之亏也”：如果说我们取了个小利，那是士兵才会干这种事情。即使拿下了很多局部胜利，却没有把对方系统的原点、种子拿掉，条件合适时它还会重新演化出来，这就是纵虎归山。看似胜了，实际上是失败，前面的功也成了浪费。

他说，砍掉八爪鱼的一只爪子，看似得利，并没有摧毁它的系统。（经营参考）

「如果说我们取了个小利，那是士兵才会干这种事情」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十三课「商战逻辑 擒贼擒王」

用五行类比分析经营，为什么常常出错

周钧认为，很多人学了五行三才，分析事情还是不清楚，原因是把各层的关系搞乱了。比如认为产品属金、春天属木、金克木，于是产品春天一定好卖，这就是乱类比：产品和春天不在一个层级，中间要绕很多圈才联系得上。首先我们要分层，同一层先自洽、闭合，再一层一层演化，否则只能在某一层抓到一个小魁。

他说，同一层级内的五行关系才深刻，跨层的关系弱到几乎可以忽略。（经营参考）

「首先我们要分层」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」

商战里的“抛砖引玉”，抛出去的砖是什么

周钧认为，“类以诱之”的“类”可以理解为缺点和毛病。商战中的抛砖引玉，抛的实际上是一个瑕疵、一个弱点，引来的是对方的力量、机会和关注。与其主动出击被对方抓住漏洞，不如先把自己的漏洞暴露出来，让对方觉得有利可图主动进来，自己转为防守的一方，再完成自己的目标，这是一种以小博大。

他说，攻方为寇、守方御寇，诱对方来攻，自己就处在有利的位置。（经营参考）

「抛的实际上是一个瑕疵」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」

为什么送出去的好东西对方不领情

周钧认为，很多人送人东西老是送自己喜欢的，而不是同理地去想对方要什么，所以对方根本不来。诱惑对方之前要先叩之以实，弄清他真正的所好，再按类去诱：了解同性相斥、异性相吸，了解二元对立的转化，了解五行生克，看清自己和对方各属于哪一类、是相生还是相克。

他提醒，把“类以诱之”只理解成“用类似的东西去诱惑”，就把这一计衰减了。（经营参考）

「老是送自己喜欢」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」

吸引别人，物质层面和非物质层面有什么不同

周钧认为，以一条临界线来分：物质化的特点呢，是异性相吸、同性相斥、因缘和合，表现为二元对立，再往下是五行生克；非物质化的层面则相反，是同频共振、同声相应、同气相求，超出二元对立，再往上是包容。看得见、说得清的东西用物质的规律去诱，思想、欲望、情绪则要在非物质层面去理解。

他说，物质层面大家都懂，更该学的是非物质层面上的“类以诱之”。（经营参考）

「物质化的特点呢，是异性相吸」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」

如果交换都是等价的，企业的利润从哪里来

周钧认为，价格只是产业链上各环节物质化的一种标识，只讲等价交换解释不了企业怎样赚钱。真正产生利润的行为，是非物质的价值交换：价值除了客观性，更多是主观性，同样的东西对不同的人价值不同。交换中除了物质化的等价，还有由信任和共识引发的价值不等价，利润就存在于这里。

他说，企业家要的是有差价的交换，所以必须理解价值而不仅是价格。（经营参考）

「真正产生利润的行为，是非物质的价值交换」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十二课「商战逻辑 抛砖引玉」

市场营销学到底研究什么

周钧认为，市场营销学从根本上研究的是物质化的东西转化为非物质化的过程：做品牌、做题材、做宣传推广，这些都是非物质化的价值体现。无论哪套营销理论，试图说明的都是非物质化的东西；推而广之，战略、组织、流程乃至表格单据等管理学的各个层面，也都可以从非物质化的价值去理解。

他说，真正懂营销的人，懂的是非物质化的东西。（经营参考）

「市场营销学从根本上研究的是」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」

“欲擒故纵”只是先放后抓吗

周钧认为，欲擒故纵字面不难，深究底层逻辑至少有三层：第一层呢，就是让对方走向衰败，等它自己耗尽；第二层是用人为的方式主动去转化它，变成一种无法继续的结构；第三层是在更高维度对低维度进行降维打击之前的有意放纵。如果对方的衰退期很长，光等是等不起的，必须有主动转化的能力，否则就可能放虎归山。

他提醒，只看字面去“将欲弱之，必固强之”，反而可能把对手养得更强。（经营参考）

「第一层呢，就是让对方走向衰败」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」

面对行业老大，为什么不急着超越

周钧认为，紧随作为一项长期的战略，就像马拉松里不争第一、始终跟在第一集团的第二三位，到冲刺时再发力。紧紧跟随却不逼迫，领先者就要不断投入资源，累其气力；后面一直有人跟着却不超越，它会慢慢失去目标和方向，消其斗志。等它乱了、结构松散了，再去整合，所谓“散而后擒”。

他说，逼得太紧对方会反抗，任其走而不跟，又会扰乱自己的节奏。（经营参考）

「紧随作为一项长期的战略」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」

“纵”到底是放还是不放

周钧认为，按语“所谓纵者，非放之也，随之，而稍松之耳”非常点题：就我不是放纵他，不是放掉他，而是给对方一条生路、一种改变的可能，自己始终紧随其后。就像老鹰在上空盘旋，让兔子知道它在，兔子来回奔跑耗尽体力和斗志，老鹰再下来。不追不等于不跟，只是不逼迫而已。

他说，打击竞争对手的好方式是促使它走向衰退，而且不可泄露自己的战术。（经营参考）

「就我不是放纵他」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」

面对不确定的局面，企业能做什么

周钧认为，世界尤其是未来是不确定的，无法靠当下的全部信息推算出来。欲擒故纵中的“纵敌”，就是尽可能地将不确定转化为确定：在看清对方客观现状和转化方向之后主动出击，把模糊的局面收敛成确定的结果。这需要懂得能量与质量、时间与空间、阴与阳等各种转化逻辑，而不是坐等天时地利。

他说，欲擒故纵的核心在于对“人”的运用，即主观对客观的转化。（经营参考）

「尽可能的将不确定转化为确定」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十一课「商战逻辑 欲擒故纵」

什么时候可以放任对手发展

周钧认为，当我在高维、敌在低维的时候，可以用欲擒故纵的方式纵容低维的发展和转化。就像老鹰之于兔子，兔子再壮大、再增加能量，对老鹰意义也不大，因为高维随时可以降维打击。所以企业如果在更高维度构建了商业模式，就不必害怕低维对手的成长，可以让它发展，在其系统崩溃之前完成获取。

他说，欲擒故纵强调的是主观能动性，而不是认命和信命。（经营参考）

「当我在高维敌在低维的时候」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」

对手占着地利时，为什么不能硬攻

周钧认为，“待天以困之，用人以诱之”用的是天地人三才的底层逻辑：天时是我们无法控制的，地利已被对方占有，能用的只有“人”，也就是谋略。当大势已经困住对手、但他还有资产、渠道和地盘时，正面强攻往往会被他的地利反制；应当用一点诱惑让他脱离他的地利，天和地都帮不到他时，再实现自己的目标。

他说，调虎离山的要点是以小力诱使对方丧失原本拥有的地利。（经营参考）

「让他脱离他的地利」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」

天地人三才怎样用来分析经营

周钧认为，最简单的对应是：天是非物质的，地是物质的，人是生命或企业。在企业发展层面，天就是那个趋势，地是资产或生产资料，人是企业本身；对客户来说，天是需求，地是消费意愿，人是营销策略；对市场来说，天是政策或风口，地是地域特性，人是产品策略；对同业来说，天是产品周期，地是企业壁垒，人是并购策略。

他强调，讨论天地人要先确定在哪一层系统里，不要在不同系统之间来回跳。（经营参考）

「天就是那个趋势」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」

分析一个系统，要先看清哪三样东西

周钧认为，现代系统论认为系统存在需要三个基本条件，分为功能、结构和目标。按中国古典的认知，在一个确定的系统里先有功能，再有结构，功能与结构结合形成目标，可以类比为天、地、人。功能与结构具有客观性，目标具有主观性。就像汽车有行驶的功能，由此产生轮子和发动机的结构，驾驶员决定去哪里。

他说，调虎离山就是诱使驾驶员离开汽车，让功能和结构都帮不到他。（经营参考）

「分为功能 结构和目标」

亿林学堂 · A计划二年级 第三十课「商战逻辑 调虎离山」

商战中的“知己知彼”具体要知道什么

周钧认为，知己知彼就是知自己的三才，也知对方的三才：自己的生产资料、生产力和战略愿景是什么，企业要实现什么功能，是什么结构，目标是什么。再看对方：天时是否已困住他，地利是否还在支持他。天地人都还完好，只能天人合发；天已困住他而地利尚在，就用调虎离山，让三者的咬合松动、割裂，再分而治之。

他说，要对天地人三才的底层逻辑运用到炉火纯青，才能做到攻必克、战必胜。（经营参考）

「知自己的三才」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十九课「商战逻辑 借尸还魂」

“借尸还魂”借的到底是什么

周钧认为，这句话要从“体”和“用”来理解：体是根本、内在的东西，比如人格、品德、智慧；用是由体衍生出来的外在工具和方法。体是借不走的，能借的只有用。所以我们借的是用，借的不是体：借来别人的工具、平台或组织，再把自己的思想、理念和智慧注入进去，让它为自己的目标服务。

他提醒，把这一计理解为“只用不如自己的人”是完全错误的，那会限制团队成长。（经营参考）

「我们借的是用，借的不是体」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」

“打草惊蛇”真正难在哪里

周钧认为，“疑以叩实，察而后动”谁都懂，点睛之笔在“复者，阴之媒也”：要有系统认知。一个原因A会引发B、B撇，结果又反过来影响A，人们往往只看到B和B撇而看不到A。你应该抓住那个最核心的东西，放下对表面现象的执着，直捣根本；这个A可以是危机，也可以是商机。

他说，反复观察、不断扰动的目的，就是找到藏在现象背后的那个根本点。（经营参考）

「你应该抓住那个最核心的东西」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」

企业做了很多努力，利润为什么还是上不去

周钧认为，当企业成为一个封闭系统，就像物理学里的守恒定律：无论怎样努力研发、调整结构、做推广、做激励，你不会有增量出现，只会碰到天花板。唯产品论的企业尤其如此，产品与市场互相推动到一定程度就封闭了。要突破，就得跳出原有系统、升维，形成与外界交换的耗散结构。

他说，打草惊蛇的目的之一，就是看清自己是否已进入封闭状态，再引蛇出洞、跳出去。（经营参考）

「你不会有增量出现」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」

经济下行期，企业战略该怎么定

周钧认为，在没有新经济引领的条件下，财富更多是在转移，而不是被创造。经济下行、整体内卷时，靠科研和大创新获利很难，而以高维对低维进行重构、把存量价值整合到自己手里相对容易。所以制定战略要先看清道、天、地这些外部趋势，再决定是创新还是整合。

他提醒，从高维向低维做改变相对容易，从低维向高维突破相对难一些。（经营参考）

「而不是被创造」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」

进入不熟悉的领域，认知不够怎么办

周钧认为，认知不够，智慧来凑。科学式的认知是观察、定义、假设、验证、归纳、建构，一跨学科就容易越走越偏，而且一下定义就容易出问题。智慧的路径是判断、选择、体验、包容、成为：不急于定义好坏，包容对立的观点和不熟悉的行业，进而同理、成为对方，自然就能理解那边的东西。

他说，如果认知没有提升，反复观察一百遍也还是看不懂，打草惊蛇就成了心灵鸡汤。（经营参考）

「认知不够，智慧来凑」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十八课「商战逻辑 打草惊蛇」

企业发展速度和质量能不能兼得

周钧认为，可以用动量守恒来理解：当企业没有外部压力、或外部压力正好相互抵消时，该企业的发展速度与发展质量呈现的是彼此此消彼长的关系——速度越快质量越下降，质量越高速度越慢，鱼与熊掌难以兼得。所以制定战略时要先判断自己处在封闭系统还是耗散系统里。

他说，能量守恒更多对应时间层面，动量守恒更多对应空间层面。（经营参考）

「彼此此消彼长的关系」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」

“顺手牵羊”的机会藏在哪里

周钧认为，把太阴、太阳看作确定态，少阴、少阳就是混沌态，就像忽冷忽热的春天和有“秋老虎”的秋天。在这种混沌状态中是最有间隙和利润的，一般人很难看到。顺手牵羊的意思是：顺着这个势，不必投入大量资本金和生产资料，路过时看到一只羊把它牵走就行，而不是去追整个羊群。

他说，要能看别人看不到的、想别人想不到的、做别人做不到的。（经营参考）

「是最有间隙和利润的」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」

经济下行时还有获利的机会吗

周钧认为，无论经济发展还是衰退，其间的价值变化始终存在。其逻辑是：经济发展时获取生产力，经济衰退时获取生产资料。发展期有一种力量带着万物生长，能借到一点就借；衰退期生产关系瓦解，厂房、设备、人才散落一地且大幅贬值，以很低的代价接住它们，就是为下一轮增长储备势能。

他提醒，生产资料是下一个经济增长的重要势能。（经营参考）

「经济衰退时获取生产资料」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」

销售员“飞单”该怎么管

周钧认为，飞单是普遍现象，但正是需要的：一个能够飞单的销售员一定是个好销售员，说明他渠道多、信息多、肯努力。与其打压，不如顺手牵羊——以评选金牌销售员为由头，按销售总额（包括别家产品）评比，鼓励他们交来单据凭证，用奖品换回同业、市场和各品类的信息，为将来构建平台做准备。

他建议两管齐下：讲清目的消除顾虑，同时用足够的奖励慢慢试，走一步看一步。（经营参考）

「一定是个好销售员」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」

优势逐渐消失时，企业家该提升什么

周钧认为，三十六计从胜战计、敌战计到攻战计，是一条力量由强转弱的下行线：优势越来越少，外部压力越来越大。这时要靠提升自身的力量来弥补劣势，即看清真相、思维、智慧、觉察的能力，提高自身破境的能力：不执着、不给外境下定义，跳到更高的智慧高度。所以三十六计本质上是一门训练智慧的课程。

他说，当智慧提升了，那些劣势对你来说意义并不大。（经营参考）

「提高自身破境的能力」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十七课「商战逻辑 顺手牵羊」

为什么有人能抓住别人看不到的机会

周钧认为，能看懂一个过程的起点和终点，过程中的间隙就容易找到：你把起点看明白了，把终点看明白了，在少阳、少阴这些过渡阶段就容易抓住机会。如果只看懂起点和当下而看不到未来，间隙就不容易找到。就像二十岁时能看到自己五十岁的状态，就不会虚度光阴，会抓住每一点时间去学习。

他说，顺手牵羊的本意，是借着智慧把间隙里的微利拿到。（经营参考）

「你把起点看明白了」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」

“李代桃僵”只是舍车保帅吗

周钧认为，“势必有损，损阴以某地”里的“势”指大势，任何势都不会永远存在，一定会衰退，而衰退的过程其实是在转换。理解李代桃僵，不能只看“失去点什么、换回点什么”，还要讨论改变阴阳的那个枢纽是什么：是什么力量、什么机关让阴阳得以转换，你又该给它什么样的外力。

他说，中国古典哲学认为天、地、人三才具备转换阴阳的能力，可类比为时间、空间和人。（经营参考）

「改变阴阳的那个枢纽是什么」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」

企业剥离亏损业务就一定能自救吗

周钧认为，并不是损失一点什么，就一定能得到一些什么。企业要有“断臂”的能力，即有让阴转化成阳的企业结构和机制；很多企业到了万不得已时才剥离，结果一损俱损。没有那个机制，把阴都剥掉了，阳也出不来——白白舍了车，照样被人将死。

他建议，判断能否“损阴某地”，要先看清背后的交易结构，以及它与外部环境之间的能量置换。（经营参考）

「没有那个机制没有」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」

股东闹矛盾，是该拿钱退出另起炉灶吗

周钧认为，股东们吵架时，急着退出、拿一笔钱重起炉灶往往不明智：原来企业的成功是团队一起干出来的，单干时团队和核心竞争力未必带得走。更好的做法是先在企业里待着，哪怕只拿到一个偏安一隅的子公司，也去打造自己的Z轴能力和C端池；有了这些，你再去跟别人谈判，你是有底牌的。

他说，这就是损阴某地：先积累能力，再实现目的。（经营参考）

「你再去跟别人谈判，你是有底牌的」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」

价值和价格是什么关系

周钧认为，价值不是定数，价值是要变化的：固有价值、使用价值和市场价值在价格上往往不同，价值能影响价格，价格也能反过来影响价值，二者是动态而非线性的关系。企业获利的关键在于理解中间的媒介，即结构、关系、时空和人性，并把这个枢纽要么为我所有，要么为我所用。

他举例说，同一串手串，固有价值、使用价值和在不同场景下的市场价值可能相差很大。（经营参考）

「价值是要变化」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」

经济压力大时，企业靠什么活下来

周钧认为，正十二面体式的企业结构实现了去中心化与最小业务单元的互联，核心就是敏捷制造和动态联盟。经济压力下，很多企业在混沌中自救，要重新形成有序，就必须与信息平台、金融平台、物流平台无缝对接，做到敏捷制造、动态联盟，才能活下去；仍守着线性的唯产品论结构，风险很大。

他说，各单元迅速响应，在时间上压缩了价值创造的过程。（经营参考）

「敏捷制造和动态联盟」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十六课「商战逻辑 李代桃僵」

什么才是真正的企业家

周钧认为，真正的企业家首先具备改变的能力：能改变内心，该怒时怒、不该怒时不怒；能改变外境，无论喜欢不喜欢都能调整到想要的状态；还能重构生产关系，把落后、线性的结构变成先进、科学的生态。企业家不只是会做产品、卖产品，企业就是企业家在实现他的所有目标的那个工具，也是杠杆和支点。

他说，这种能力来自脱离二元对立、看清事物变化规律的智慧。（经营参考）

「企业就是企业家在实现他的所有目标的那个工具」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」

人为什么会相信一件事？“信”有哪些层次

周钧认为，信是有层次的，从低到高可以分为判断、选择、体验、包容和成为五层。判断靠知识储备，选择靠工具和手段，体验靠心态，包容靠境界和度量，成为则是本自具足的状态。每一层的信都会带来相应的安；知道一个人在哪个层次会信、会安，也就知道他在哪个层次容易被影响。

他说，学这些不是为了简单地扮猪吃老虎，而是理解认知背后的底层逻辑。（经营参考）

「判断选择体验包容和成为」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」

“笑里藏刀”的底层逻辑是什么

周钧认为，笑里藏刀不只是表面友好、暗藏机谋。“刚中柔外”出自《易经》，可以理解为下面是不动的山，上面是会动的湖泽：动的东西被不动的东西包裹住。也就是说，当我有很大的安全感的时候，才能去动一些小事情、实现目标；没有这座山，泽就出不来效果。这就是“备而后动，勿使有变”。

他提醒，刀可以类比为硬实力，笑可以类比为软实力。（经营参考）

「当我有很大的安全感的时候」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」

面对危机，怎样才能心安

周钧认为，心安来自选择能力。海啸来了，小鸟可以飞走，所以心安；树木没有选择，只能硬扛，所以心不安。企业也一样：遇到危机时，如果还有别的方式获取资源和收入，就不怕；如果资源、市场、价值链都被切断，自然心不安。如果有了更多的选择能力的话，就能在变化面前保持安定。

他说，选择背后是工具储备，工具越多，选择越充分。（经营参考）

「如果有了更多的选择能力的话」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」

企业家为什么要能识破别人的“笑里藏刀”

周钧认为，会用笑里藏刀不是最重要的，更重要的是你能看破别人是否对你使用了这一计：对方让你产生信，是因为你的认知障碍、喜欢判断的习气，还是心态准备不足、拒绝了太多东西，从而让人乘虚而入。真正强大的企业家具备海纳百川的包容心态，别人用计时一眼就能识破。

他说，有了这样的境界储备和心态储备，就很难被别人撼动。（经营参考）

「你能看破别人是否对你使用了」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」

包容心为什么决定一个人的格局

周钧认为，如果把道比喻为水，德就是盛水的那个杯子。杯子有多大，就能包容多少水；一个人的度量就是这个意思。再往上，按老子“上德不德”的说法，连杯子都不执着拥有，把杯子打开，才能海纳百川。经营中，底下那座山要足够宽广深厚，别人的计策即使使出来也伤害不到你。

他提醒，这仍属敌战计，双方大体势均力敌，并非处于绝对优势。（经营参考）

「德呢就是盛水那个杯子」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十五课「商战逻辑 笑里藏刀」

为什么遇事先不要急于下判断

周钧认为，人成年后会用自己的三观去判断一切：对错、好坏、喜欢不喜欢。一旦判断这是好的，就会把坏的一面翻到看不见的地方，放弃思考和观察；表面上得到了好，实际上好和坏同时得到，而且你拒绝了一半的世界的真相。《大学》讲“知止而后有定，定而后能静，静而后能安”，安的前提是不急于判断、不跟随情绪。

他说，人往往只能挣认知之内的钱，就是因为判断的灯泡照不到阴影里。（经营参考）

「你拒绝了一半的世界的真相」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」

“隔岸观火”的前提是什么

周钧认为，“火”不只是对手内乱，而是一个系统出现破坏、冲突、变革的状态；“岸”是水边，水能克火。隔岸观火的前提是要有岸，也就是自己的壁垒或核心竞争力，确保火烧不到自己。当外部环境变化、自身还不至于受到伤害时，应先抽身旁观。这是敌战计：双方势均力敌时，贸然进去趁火打劫，很可能引火上身。

他说，时机、空间和人的因素统一之后，行动才必有所获。（经营参考）

「是要有岸的」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」

读三十六计时为什么不能把阴阳只当成敌我

周钧认为，阴阳的类比非常丰富，可以是动静、虚实、上下、有序无序、正面负面、低调高调。把原文里的阴阳直接译成敌和我，是用一个小概念套大概念，属于以偏概全，会丢掉原文里更多的信息。此文中的阴阳要多方类比，模型才能用到工作、生活、情感等各个领域，而不是把三十六计束之高阁、只在“打仗”时才看。

他提醒，以偏概全类似心理学的成见效应、光环效应，是看清真相的障碍。（经营参考）

「此文中的阴阳要多方类比」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」

对手阵营有人倒戈过来，该大张旗鼓地欢迎吗

周钧认为，两方对垒时，对方有人投奔过来，一般人会大张旗鼓、高规格对待。但这样做，对方会担心你乘势而来，于是清理内部、调整结构、建立壁垒，反而变得更加团结、更加有序。更好的做法是不加渲染、平常对待，隔岸观火，让对方的混乱自然发展、自行瓦解。

他说，看懂底层逻辑以后，才能灵活运用，而不是凭直觉去做。（经营参考）

「反到把敌人搞得更加团结」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十四课「商战逻辑 隔岸观火」

什么是“觉”，怎样练习

周钧认为，觉就像一台摄像机，无论你做什么，它都不动、不评判、没有情绪和偏好地看着。看与自己无关的外境时，这种状态很容易有；难的是把镜头转回来看自己的内心，在生气、痛苦或很开心时，那个稳如泰山的观察者是否还在。可以先从想抽烟这样的小情绪练起，让情绪自己淡下去，再逐步面对更大的情绪。

他说，觉在的时候，情绪出现了，你就能对自己的情绪隔岸观火。（经营参考）

「看自己的内心」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」

“暗度陈仓”只是明里一套、暗里一套吗

周钧认为，暗度陈仓不是简单的明里做一套、暗里做一套。瞒天过海、以逸待劳、声东击西都讲阴阳明暗，区别在于转化的路径和节奏不同。过去更多讲顺序，即先做什么后做什么；更底层的是节奏。在势均力敌的商战中，节奏的孰强孰弱是取胜的关键：能否构建自己的节奏，能否看到对方的节奏，能否抓住商业社会的整体节奏。

他用浮桥作比：节奏与桥吻合的人稳稳站住，对抗节奏的人会被甩下去。（经营参考）

「能否构建自己的节奏」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」

“示之以动，利其静而有主”在经营里怎么理解

周钧认为，原文“示之以动，利其静而有主，益动而巽”的核心，是在对方沉静的状态里给一个诱因，像春雷一响、暖流一来，让对方自主地动起来、生发起来，最终结出你可以收获的结果。声东击西是让对方失去主心骨，暗度陈仓则是让对方按自己的主见去做出你想要的东西。

他说，现代译文“小动作麻痹敌人、再全力出击”像心灵鸡汤，知道对却用不出来。（经营参考）

「诱导你自己生发」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」

企业要顺应哪些大的节奏

周钧认为，古人讲的天地人神是符号，不必迷信，可以理解为时间、空间、主观、客观四大节奏。天是时间的节奏，冬天非要种树就得建大棚，投入很大；地是空间的节奏，什么企业放在什么地方，吻合与否差别很大。这几种节奏互相干扰、互相纠缠，企业要从中选择最优的自身节奏。

他提醒，天地人还可以对应生产资料、生产力和生产关系，它们各有节奏。（经营参考）

「天是一个时间的节奏」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」

企业家为什么要保持敏感

周钧认为，人一直鸡血满满地忙，会用精神和努力把身体与环境发出的信号屏蔽掉，问题积攒到发现时往往已经严重。保持敏感，才能及时捕捉节奏的变化并调整自己。智慧足够时就敏感地捕捉感觉；智慧不够时，就用理智去推理，比如现在是秋天，接下来就是冬天，再决定用哪一种打法。

他建议企业家打造自己的敏感性，快速理解节奏变化，再改变自身架构去顺应它。（经营参考）

「你已经没有敏感性」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」

别人的节奏和自己不一致时，该硬抗吗

周钧认为，节奏和节奏硬碰硬，有作用力就有反作用力，越对抗矛盾越激化。更好的方式是不和大节奏抗衡，只调整自己的状态和架构，跟它贴在一起，形成同频共振。就像站在摇摆的浮桥上，越用劲越容易被甩下去，顺着它动反而轻松。他也用太极拳“不主张硬碰硬”来说明这一点。

他提到西方思想家列斐伏尔的节奏分析理论，与东方天人合一的观念殊途同归。（经营参考）

「你只是调整你自己的一种状态」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十三课「商战逻辑 暗度陈仓」

企业组织结构要不要随经济形态变化

周钧认为，企业结构也要吻合行业所处的节奏。实体经济阶段多用直线职能制；行业走向资本经济时，要学会变成矩阵式，各管一块、多事业部；进入互联网经济，要有多轴联动的立体、平台化结构；再往后的形态，企业结构要变成耗散结构，具备自组织、自纠偏、自我发展的生态特性。先看清自己的行业走到哪个阶段，再调整结构。

他说，明里可能还在做业务，暗里已经把结构和节奏对应起来了。（经营参考）

「我们就要学会变成一种矩阵式」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」

“无中生有”只是空手套白狼吗

周钧认为，无中生有不是骗术，也不是虚无缥缈的口号或空手套白狼，而是世界变化的一条底层规律，而且有层次：从零到一、从一到二、从二到三、从三到万物，每一层都有无中生有。很多人只盯着最本源的那一层，反而找不到；他建议先在生活、生产、工作、家庭的具体事情里用这个逻辑去分析，再一层层往上。

他总结：无中生有在不同的层次，都可以通过不同的路径达到效果。（经营参考）

「无中生有在不同的层次」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」

光靠造势能赢得竞争吗

周钧认为，按三十六计的按语，“无而示有”可以是图像、信息或理念上的展示，但“诳不可久而易觉”，只停留在虚的层面很容易被识破。关键是由诳而真、由虚而实，把展示出来的东西真正做成实的。光用虚的东西打不败对手，生出来的“有”才能打败对手。

他提醒，读这一计不能只看到真真假假，更要看到虚实转化的路径。（经营参考）

「你光用假的东西呢」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」

创业创新的本质是什么

周钧认为，任何创业创新的商业行为，本质上都是在干一件无中生有的事情，昨天没有、今天做出来就是一种无中生有。分析时要问：它走的是哪条逻辑线；投入的是思想、时间、空间，还是外部变化的力量；借的是外力，还是自身由内而发的力量。把这些一一对应清楚，才能慢慢找到底层逻辑。

他说，先把身边每件事用这个逻辑分析到位，比急着追问世界的起点更有用。（经营参考）

「都是在干一件无中生有的事情」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」

阴阳四象的变化只有一种顺序吗

周钧认为，太阴、少阳、太阳、少阴四象之间的变化不是唯一一个圆圈：有太阴太阳之间物极必反的直接转换，有春夏秋冬的顺序循环，用二进制排列还能看出另一条路径。第七计讲的是不经过少阳，从少阴进入太阴，再由混沌中涌现出太阳。多认识几条路径，就多一个分析事物的坐标轴。

他说，这部分底层逻辑很烧脑，但能让思维多一个维度。（经营参考）

「不是一个唯一的圆圈的方式」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」

读经典时为什么不能只看现代翻译

周钧认为，读古文要进入古文的底层逻辑。用现代白话去描述古典文字，很可能丢掉原文想告诉我们的结构；很多解读只讲真假、虚实，却回避原文里的少阴、太阴、太阳，因为现代人对四象已经陌生。只有进入古人的思维，顺着蛛丝马迹去推理分析，才能看到其中的路径和模型。

他提醒，不必纠结谁说得对，重要的是思维有没有被打开。（经营参考）

「我们要进入到古文的底层逻辑」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十二课「商战逻辑 无中生有」

高深的道理落到经营里会是什么样

周钧认为，很高深的理论体系落到具体层面，有时就是一个非常简单的动作；不懂底层逻辑的人会觉得这个动作没有意义，甚至加以否定。同样一件事，不同的人看出不同的门道。只有自己的智慧提升了，才更容易理解并用好这些建议，而不是先用二元对立去评判。

他说，不同的人看就看到了不同的门道。（经营参考）

「不同的人看就看了不同的门道」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」

“声东击西”的关键到底是什么

周钧认为，声东击西不是简单的指东打西，原文“敌志乱萃而不虞”讲的是让对方乱：乱其心志、乱其结构，使它看不清外部环境、无法有序调动力量。而且对方的乱要在你的“锅”里，不能突破你的边界。如果对方没乱，或仍保有一股有序的力量，这一招就是险策，容易弄巧成拙。

他提醒，把对手逼得太急，残存的有序力量反而会非常大。（经营参考）

「就你必须让对方乱」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」

扩张时什么情况该并购，什么情况该联盟

周钧认为，在生存空间扩张中，并购是极其有效的方式，声东击西的灵活运用可使并购成本最小化；在生存时间延长中，联盟是极其有效的方式。出手前先看目标是否真的乱了：乱了可以并购，若对方仍有有序的核心壁垒，就转向联盟，给对方留活路，对方反而会把你当作最好的合作伙伴，联盟利益最大化。

他建议：被并购的一方也要看清对方的后招，不要以为自己最大的优势无可替代。（经营参考）

「可使并购成本最小化」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」

企业家为什么要有两套不同的知识体系

周钧认为，一个人最好构建两套完全不同、甚至相互矛盾的知识体系，就像同时懂两种语言。两套体系不是用来评判谁对谁错，也不是强行调和，而是分别弄清各自的底层逻辑，相互借鉴，从而涌现出独特的自我认知。只有一个角度，就容易陷入线性思维。

他说，知识的本质不是解决如何活下去，而是让人活得更有价值。（经营参考）

「最好构建两套完全不同的知识体系」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」

习惯否定一种观点有什么代价

周钧认为，世界是二元对立的，而且在不同时间、空间里，好坏会相互转化，塞翁失马就是如此。如果只选择好的、对的那一面，习惯否定另一面，实际上是拒绝了这个世界的一半，认知自然不全面。他建议少急着肯定或否定，先把两边的底层逻辑搞明白。

他说，要用声东击西，至少得知道东在哪里、西在哪里。（经营参考）

「实际上是拒绝了这个世界的一半」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」

人的认知会经历哪几个阶段

周钧认为，可以借心理学的达克效应来看认知：刚有一点知识时自信最高，却处在“愚昧之巅”，是不知道自己不知道；遇到挫折跌入“绝望之谷”，才知道自己有不知道的东西；之后开始审视自己，走上“开悟之坡”，知道自己几斤几两；最终到达大师级，本自具足、谦虚平和，不再急于评判对错。

他提醒，认知要知道自己知道的，也要知道自己不知道的。（经营参考）

「叫不知道自己不知道」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」

企业的核心竞争力应该怎么看

周钧认为，很多老板说自己的品牌、质量、价格、团队最好，但这些优势是表层的东西，一条坏消息就可能把品牌打碎。企业壁垒是分层的，可以借《孙子兵法》的五事来分：道是事物发展的规律，天是时间，地是空间，将是团队，法是方法、规则和工具。时间、空间和趋势不对，表层的方法也不会对；更深的优势在于目标、路径和起点的商业逻辑。

他说，用底层逻辑解决问题，否则就是闭门造车。（经营参考）

「这些优势呢是表层的东西」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十一课「商战逻辑 声东击西」

“企业的核心问题是现金流”这句话对吗

周钧认为，现金流是重要，但这句话只在某个定义范围内成立，这就是“定域化”。换个层级和坐标系看，目标、路径、节奏、企业系统是不是开放的耗散结构，也可能更重要。多范围、多角度、多层级去看，并不是否定原来的观点，而是知道在什么时间、什么地点，什么事情最重要、最迫切。

他总结：在对的时间、对的地点做对的事情，而“对”要靠多角度分析事物全貌。（经营参考）

「现金流是重要」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」

“趁火打劫”在商战里真正要看清的是什么

周钧认为，“敌之害大，就势取利”字面简单，难在看清“害”。害有大小、有方向、有发展路径，而且害可以转化为利：就像小病之后产生抗体，对手的困难也可能让它变得更强。系统与系统是嵌套的，对他有害的未必对你有利；看不清害的轨迹就出手，往往偷鸡不成蚀把米、打草惊蛇。

他强调：看问题不要只看表面，要看它自己的系统、它和外界的系统，以及你和它形成的系统。（经营参考）

「就是害可以转化为利」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」

分析一件事有没有简单的逻辑线

周钧认为，企业家可以记住一条逻辑线：一个事物，是一个整体，但必然和外部有关联、有交换；两种属性，即二元对立的正反、上下、前后；三个规律，阴阳相反、阴阳互根、阴阳消长转化；四种变化，此消彼长、此长彼消、此消彼消、此长彼长。看清一个现象处在哪种状态，才能抓住时机。他还提醒，动态中的不平衡才是平衡，急着下定义容易先入为主。

另一种更简的说法：一个体三个面，一个心万千变，阴阳不拘。（经营参考）

「一个事物两种属性」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」

什么是“五定”和“五控”

周钧认为，面对一个“害”，先做五定：定时、定位、定量、定性、定差——它在什么时间、什么空间出现，量有多大，本性对谁有害，时空变化带来怎样的价值差。再做五控：控时、控位、控量、控性、控差，发挥主观能动性。比如用大棚让冬天也能长出西瓜，就是把时间控制住了。

他把“差”理解为经济学上的价值：时空一改变，价值就有正或负的变化。（经营参考）

「定时定位定量定性和定差」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」

企业发展的周期可以怎么划分

周钧认为，可以借用中国古典的十二长生：胎、养、长生、沐浴、冠带、临官、帝旺，然后衰、病、死、墓、绝，再回到胎，循环往复。它代表趋势，不代表绝对数字。他认为企业在冠带、临官、帝旺时就该为下一阶段做准备，比如做研发、跨界或升维，进入新的轨道从胎养重新走起，而不是等到衰退时硬扛。

他说，分成十二段的好处，是每一段都能单独定义和描述，看细节更容易。（经营参考）

「你就应该为你的下一个阶段」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」

什么样的企业才算成熟企业

周钧认为，一个企业至少要经历两轮十二长生的周期，才能称为成熟企业。第一轮要看它在高峰前能否提前跃迁出去；如果没能做到，走到“绝”的时候能否物极必反、绝地反击，重新孕育出新的“胎”。能走完这样的循环，才说明企业真正懂得了周期。

他提醒，企业最辉煌时恰恰可能已经开始准备往下走。（经营参考）

「一个企业没有经历过至少两轮」

亿林学堂 · A计划二年级 第二十课「商战逻辑 趁火打劫」

企业家学底层逻辑到底有什么用

周钧认为，可以用开车作比：只会开车也能上路，但遇到泥泞和故障，不懂原理就开不出来，去维修厂也可能被多收钱。企业家更不同，车不是别人造好给你的，而是要自己一点点打造企业系统、看清外部路径。底层逻辑看似枯燥，但在关键时刻能带来解决问题的思路。

他建议学员沉下心，先把二年级的模型学完，到后面再用这些模型去构建企业内部系统、选择外部目标和路径。（经营参考）

「但它在关键时刻」

亿林学堂 · A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」

“以逸待劳”的“困”到底困住什么

周钧认为，以逸待劳的原文是“困敌之势，不以战，损刚益柔”。困的本质，就是让你跟外界没有办法发生联系：在生意上是阻断信息流、资金流、商品物流，在物理上是阻断信息、能量和物质的交换。一个系统失去交换就会熵增、混乱、自行瓦解，刚性的东西减少，柔性的东西（矛盾、冲突、新旧观念碰撞）增加，于是可以不用动手。

他提醒，困要找准“门”在哪一层：是物流、信息流还是资金流；困住一流，往往能连带困住另外两流。（经营参考）

「就让你跟外界没有办法发生联系」

亿林学堂 · A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」

分析一个问题，为什么要先搞清力、势、气

周钧认为，用初中物理就能看懂事物：力有作用力、反作用力和受力点；势是力的大小与方向，是力的表现和演化；气则是这个事物的核心。搞清气、势和力，就知道核心是什么、谁在给它施力、方向和大小如何、该在哪个点上用力。要困住对手，困的正是它的“气”，让它无法与外部交换。

「气呢就是这个事物的核心」

亿林学堂 · A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」

高手比拼，为什么不在气势上争

周钧认为，《孙子兵法》讲“三军可夺气，将军可夺心”，夺气不是压过对方的口号，而是瓦解对方的意志和人心；有人治力，有人治气、治心，差别在于看到的逻辑有多少层。高手不在气势上争，而是在底层逻辑上去瓦解对方，避其锐气、击其惰归。看得比别人深，就没有必要在气势上压人，因为气势其实是没有意义的。

经营参考：面对正处在锐气期的对手，不必正面硬拼，等它进入疲惫和回落阶段再出手。

「气势其实是没有意义的」

亿林学堂 · A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」

企业怎样才能做到“熵减”，保持活力

周钧认为，任何系统放着不管都会熵增、越来越混乱；想活下去就要像生命一样新陈代谢，一个是摄入功能，一个呢是排泄功能：既与外界交换，摄入有序的东西，又把糟粕排出去。具体做法是保持系统开放、远离平衡（像鲶鱼搅动鱼群），并善用战略联盟和并购获取负熵。只靠自己闷头积累，熵增也在同步增加。

反过来，困敌就是让对手失去摄入和排泄功能：只代工、原料和销路都被别人掌控的企业，就很难有前途。（经营参考）

「一个是摄入功能，一个呢是排泄功能」

亿林学堂 · A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」

信息越多越好吗

周钧认为，信息包含的不确定性越大，信息熵越大；碎片化信息看似鲜活有效，背后隐含的熵却很大，照单全收只会让大脑更混乱。就像胃把食物分解成最小单元再重新组装，任何信息的摄入，必须经过解构和重组，才能减少熵增、获得熵减。前提是先搭好自己的知识体系、逻辑体系和世界观，才有能力解构别人的信息。

他主张在群里自己打字、发经过思考的内容，而不是转发链接，让群保持有序和活力。（经营参考）

「任何信息的摄入，必须经过解构和重组」

亿林学堂 · A计划二年级 第十九课「商战逻辑 以逸待劳」

围困对手时，为什么要给对方留一个口

周钧认为，被困住的系统会先“自我指涉”，像蛇吃自己的尾巴一样在封闭中求生，但这只会让熵增，迟早要突围。如果一点门都不留，对方损刚益柔到了至柔，反而会爆发出非常可怕的新生力量，狗急跳墙。所以要给它疏导、留一个口，让它从你预设的方向出去，再在那里等着它。看清事物变化的势、力、气，就知道该在哪里困、在哪里疏。

他总结：在底层逻辑里面做事情，比在表层做事情更高效、投入更少。（经营参考）

「我给你疏导，我给你留一个口」

亿林学堂 · A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」

“借刀杀人”的关键在“借”还是在“损”

周钧认为，借刀杀人的原文最后一句是“以损推演”，关键不在借这个动作，而在你先付出了什么。遇到问题就花钱找人替自己出头、把难事推给别人，只是小聪明，甚至会把自己和对方一起拖进麻烦。真正的借刀杀人是先损后借：先去付出、先去结交，朋友自然会主动出手。一句话概括：是因损而借，而不是因借而损。

经营参考：企业内部出问题时，别急着找人顶上，先想清楚自己该先付出什么。

「是因损而借而不是因借而损」

亿林学堂 · A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」

三方博弈中，为什么最强的一方反而最危险

周钧认为，三方博弈里，命中率最高的火枪手反而死亡率最高，因为另外两方都把他当成最大威胁，先联手对付他。正如古人说“三人行则损一人”。所以当我方和对手实力相当时，硬碰硬可能两败俱伤；不如不直接交手，让第三方去对付对手。同时也要清楚，在三方关系里不要让自己成为那个损失最大的人。

他提醒，借刀杀人属于“胜战计”，是在我方占主动、有余地时用的；已经被逼到眼前的劣势下来不及借。（经营参考）

「如果你太出头的话呢，其他人就会把你拉下来」

亿林学堂 · A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」

“敌已明，友未定”说明了什么

周钧认为，借刀杀人里的“敌”不只是竞争对手，可以类比为企业经营中遇到的任何问题、困难、障碍和矛盾；“友”则是能克制问题的力量和方法。敌已明，友未定：问题是确定的、显现的，而能解决它的力量有无限多种可能、还不确定。这背后反映的底层逻辑就是确定与不确定、明与暗、混沌跟有序；“引”的功夫，就是用某种方式让不确定的友变成确定。

他把借刀杀人的逻辑线概括为：通过某种方式（借），发掘某种工具（刀），形成某种力量（杀），解决问题（敌）。（经营参考）

「混沌跟有序」

亿林学堂 · A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」

问题出现时，为什么有时先不要正面解决

周钧认为，当你有实力、有余地时，问题一出现不必急着正面解决，先放一放、绕一绕、先去损一下，反而更好。事物的变化规律是：你正面对抗它的时候，它会越来越强大。他以戒烟为例：越是正面对抗烟瘾，越难受；只是静静地看着它、保持觉察，它反而慢慢消失。这就是“不自出力”的高境界。

头疼医头、脚疼医脚，往往走向错误的方向和结果。（经营参考）

「你正面对抗它的时候呢，它会越来越强大」

亿林学堂 · A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」

为什么付出了却得不到回报

周钧认为，舍和得的因果关系非常复杂，没有说是你付出什么，就能得到什么。只给钱、只对人好，以为付出多少就能换回多少，是迂腐的理解；就像花一点香火钱就盼着巨额回报，两者根本对不上。舍和得是螺旋式上升、生克转化的关系，要懂底层逻辑，才知道该损什么、损在哪里，才能推动那个大循环转回到自己这边。

他提醒，有时候不对人过分好，克制住付出的冲动，反而更被看重：损的是什么，比损多少更重要。（经营参考）

「没有说是你付出什么，就能得到什么」

亿林学堂 · A计划二年级 第十八课「商战逻辑 之 借刀杀人」

最高明的“损”，损的是什么

周钧认为，人容易只认识看得见的具象东西，一谈“舍”就想到给钱、给好东西，这都停留在物质层面。真正会损的人，不在物质层面上损，而是在非物质层面上损：把对自己无意义、却对别人有意义的东西排出去，就像所有生命体都在新陈代谢、在熵增和熵减之间运动。懂得熵的道理，对“损”与借刀杀人的理解会更深。

经营参考：付出时多想想非物质的东西，例如情绪、执念与关注点。

「真正的一个会损的一个人，他不在物质层面上损」

亿林学堂 · A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」

“围魏救赵”就是攻击对手的弱点吗

周钧认为，围魏救赵的原文“攻敌不如分敌，敌阳不如敌阴”讲的是阴阳：不去打对方显露在外、有防备的“阳”，而去打它看不见、不重视的“阴”。但弱点在哪一层，取决于你的水平：有人只看到对方的背后，有人看到下盘，有人看到穴位，还有人看到对方的思维和底层逻辑。看得越深，以小博大的力量越大。

经营参考：分析竞争时，先问自己看到了对方系统的第几层。

「因为这个弱点在哪里看你的水平」

亿林学堂 · A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」

在一维、二维、三维里，对手的“阴”分别在哪里

周钧认为，可以按维度找对方的“阴”：一维看前后，前面是客户，后面是产品，与其抢客户，不如把产品做得比对方好；二维看左右和上下，左边是上游原材料，卡住上游，下游的研发、应用、渠道都失去意义，下面是看不见的资金流、信息流、商品物流；三维看内外，最好的方式是在对方内部做文章，像点穴一样控制命门。

他提醒，世界是立体的，阴阳一层套一层，像套娃一样，要看清自己遇到的事物里哪是阳、哪是阴。（经营参考）

「最好的方式是在它的内部做文章」

亿林学堂 · A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」

解决复杂问题，应该从有序处还是混沌处入手

周钧认为，从宏观上看，宇宙、地球、人和经济系统都是混沌的、非线性的，但混沌之中又有稳定的有序状态，像有吸引子在起作用。所以解决问题的最好办法是从混沌中入手，而不是从有序中入手。这和“敌阳不如敌阴”完全吻合：阴代表混沌，阳代表有序，中国话叫乱中取胜。

个体再聪明，也会被一种无形的力量左右，那就是最底层的规律或算法；在这一层做文章，回报最大。（经营参考）

「是从混沌中入手，不是从有序中入手」

亿林学堂 · A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」

企业经营的各个层面，“看不见的那一面”分别是什么

周钧认为，每个层面都有显性的阳和隐性的阴：企业内部，组织架构是阳，企业文化、隐性组织是阴；客户层面，订单是阳，忠诚度是阴；市场层面，市场份额是阳，消费心理是阴；行业层面，规模是阳，所处发展阶段是阴；产业层面，规模是阳，离散度是阴；产业集群，规模和资金是阳，三流走向是阴；生态，业务布局是阳，核心业务和生产关系是阴。在阴的一面下功夫，才能治本。

他举例：淘金热里最赚钱的往往不是淘金的人，而是做配套的人。商业模式是阳，商业逻辑是阴，商业模式是从商业逻辑演化出来的。（经营参考）

「我们解决内部的文化的东西」

亿林学堂 · A计划二年级 第十七课「商战逻辑 之 围魏救赵」

制定战略时，目标和路径哪个更重要

周钧认为，战略目标是阳，发展路径是阴。很多长久的企业起步时并没有清晰的最终目标，却清楚自己该往哪个方向走。就像用简单规则让木棍立住：往哪边倒就往哪边给力，不必先算清一切。比战略目标更重要的是方向和路径，只要沿路径前进、随时调整规划，总能走到目标。

路径上一个小小的外力就可能改变方向，差之毫厘，谬以千里；这一点对自己是提醒，对竞争也是一种思路。（经营参考）

「比战略目标更重要的是」

亿林学堂 · 周钧文章

AI什么都能算，企业家的决策还重要吗

周钧认为，大模型本质上是孙子说的「庙算」，算得出形，算不出势；当算力像水电一样廉价，形人人都能算清，胜负就越取决于算不出来的势、道、将。

他在《周钧看孙子》中设想孙子穿越到2026：孙子会坐下来直接写代码，把产业链的地形、距离、险易化作空间矩阵，但模型里横亘着一个修不好的BUG。

他写道，形是存量，势是变量；数据再完备，终究没有痛感，真正的决断发生在信息残缺、胜负未卜的时候，必须有人拍板并承担责任。

他的建议是：凡是可以标准化、模块化、重复推演的事务交给系统，企业家去感知产业转折之势、坚守有所不为的立身之道、聚合人心，并「敢于承担定夺的重量」。

「那个修不好的BUG，从来不是算法的残缺，而是特意留给人的位置。」

亿林学堂 · 周钧文章

社群没人说话也没人退群，圈子还能怎么经营

周钧认为，一个群有多少成员只能证明过去聚集过多少人；一个人今天愿不愿意来，要由这里实际发生的事情回答，归属仍然需要人把一部分真实生活交到彼此之间。

他在《周钧看圈子》中写道，“建一个群”把共同体形成过程中最艰难的部分省略了；早期群体、村落宗族、商帮之所以厚重，是因为成员把相当一部分命运放在了彼此之间。

他认为AI会降低寻找和接洽的成本，未来人连接外界的起点可能转到个人代理；这也带来一个问题：代理依据的是主人的处境与意愿，还是平台的佣金、广告和合作关系。

他提醒圈子的经营者重新看待手里的名单：承诺有没有兑现、分歧怎样处理、一个人暂时没有资源时还有没有位置，会逐渐决定圈子的分量。

「一个人能够被联系到，和他愿意与你发生关系，是两件事。」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十九课「元宇宙的真正内涵是什么」

面对说不清的元宇宙，用什么框架去看懂它

周钧认为，元宇宙是每个人都在建设、都在参与的混沌系统，谁也讲不全，只能抓它的脉络；可以用剧本、导演、演员、观众四个角色去看：剧本是项目和规则，导演是运营者，演员是提供产品和工具的生产者，观众是消费者。

因为每个人既是建造者又是享受者，市面上各种讲法往往只是从某一个角度看，难免以偏概全。看清四个角色后，企业家要先想清楚自己在其中的定位：写剧本、做运营、做生产者，还是当观众。也可以借用道法术器、天地人三才这类中国古典模型，提纲挈领地搭起整体框架。

「剧本，导演，演员和观众」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十九课「元宇宙的真正内涵是什么」

理解元宇宙，靠知识储备还是靠三观

周钧认为，看懂元宇宙考验的是自己的三观，而不是知识储备：元宇宙的技术知识学不完，查资料就能找到，而一个人带着什么样的世界观、人生观、价值观进去，就只能看到元宇宙的哪一面。

持唯物视角的人容易排斥数字化的东西，持唯心视角的人又可能看得更纠结，世界观不同，看到的元宇宙就不同。想了解元宇宙，最简单的办法是了解我们所处的这个世界，因为元宇宙在很大程度上就是现实世界的数字化翻版，现实中有的产业它将来都会有。但完全不学也不行，不了解这个世界的人，将来在数字世界里也容易处在底层。

「考验的是你的三观」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十九课「元宇宙的真正内涵是什么」

在数字世界里生存，最重要的是能力还是定力

周钧认为，在元宇宙里生存考验的是定力而不是能力：进去当演员、体验新角色都不难，难的是能不能不入戏、能不能出来，否则容易丧失独立的自我意识。

就像今天很少有人能放下手机几天不用，数字场景越完整，越容易把人笼罩进去。进去之前先给自己一个提示，比如约定玩多久就离开，靠的就是定力。在数字世界里能不能赚钱、能找到多少开心并不是最重要的，重要的是对它有客观的认知。

「你能不能做到你不入戏呢」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

商业模式和商业逻辑有什么区别

周钧认为，商业模式像下出来的棋谱，看得见、说得清，也无穷无尽；商业逻辑像下棋人脑子里的棋理，是看不见的分析、判断和思维。照搬别人的棋谱只学到皮毛，掌握了棋理才能变化出适合自己的打法。

别人的商业模式只是他在当时条件下走出的步伐，换了时间和环境，照着学反而会扰乱自己的判断，变成邯郸学步。商业模式会不断出现新名词，学不完；商业逻辑的东西不多，真正弄明白后可以变化万千。理解它也不能只靠听描述，就像了解一杯可乐，最直接的办法是自己喝一口，在做生意的过程中亲自验证。

「我们就会发现商业模式就很像我们下出来的一个棋谱」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

分析一个商业现象，用什么方法能看到本质

周钧认为，看商业现象要把还原论和演化论配合起来用：用还原法把现象挖回到它的本质和过去，再用演化法从本质一步步推出它的未来，这样就把过去、现在、未来的时间轴拉开，知道此一时该做什么、彼一时该做什么。

还原论也有弱点，一味往下还原，会离事物本身越来越远，最后什么也说不清，所以还要靠演化论，像看一粒种子发芽、开花、结果那样推理它的走向。掌握了时间之后，还要进一步认识空间：生意在哪里做、辐射多大范围。经济现象都在时间和空间的约束下发生，看清时空，才能制定战略。

「对一个事物呢，我们还原到它的过去，我们在演化它的未来」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

企业遇到障碍，一定要先解决问题吗

周钧认为，企业家不必把精力耗在解决每一个问题上，更应该盯住目标，寻找更高维的路径绕开障碍。就像两人隔着桌子握手，伸手够不着就绕过去，桌子再长还可以爬过去、飞过去，桌子这个问题没有解决，目标照样实现。

火车走的是一维的路，山洞塌了要挖、桥断了要修；坐飞机走三维的路，地面上的问题就影响不到你。对应到生意里，一维是主产业链，二维是相关产业链，三维是相关配套产业链。战略要回答在哪里、要去哪里、怎么去，在时空里选出用最小力量取得最大成功的路径。

「我可以在无视问题的前提条件下 我来解决问题」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

面对解决不完的外部压力，企业该怎么应对

周钧认为，企业的问题从创办第一天到离开那天都解决不完，与其逐个对抗，不如先构建一个对自己最有利、能应对各种压力的灵活系统，压力来了能接住、转化成对自己有利的状态，再发出去。

这就像太极拳的接、化、发：有些压力你没有能力硬抗，正面对抗反而是笨办法。植物、动物、火车、汽车、飞机各有自己的系统，有的靠刚强，有的靠预判和躲避，有的换一种方式前进。企业家要想的是：自己的系统遇到障碍时能不能变形，能不能接住、化解，再朝目标前进。

「能不能接 化 发 这是一个企业家应该思考的东西」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

在红海市场里激烈竞争，怎样才能脱颖而出

周钧认为，好的企业首先要做的是不把自己陷进红海，而不是学怎么在红海里拼杀。真正成功的企业家往往不是靠竞争成功，而是成功之后才去竞争、保护自己的领域；当生意需要拼命竞争、拼命投入时，往往已经落到中下策。

产品力、组织效率、成本水平都是在红海里对抗的办法。《孙子兵法》讲九地，开局就要走到对自己有利的地方，不进入险地、死地；真进入了死地，最好的办法往往是走。中国人的上策是不战而屈人之兵，与其讨论粗放竞争还是精细化竞争，不如先想清楚自己要成为什么样的企业。

「真正成功的企业家不是通过竞争成功」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

成熟行业里做产品创新还有用吗

周钧认为，任何一个产品都会走过初期、中期和后期，在初期做质量、品牌、服务上的创新能跑得比别人快；到了成熟阶段，行业已经走向垄断寡头，单纯的产品创新很难做大，这时要做的是控制和整合。

很多行业会经历野蛮发展、完全竞争、同质化、垄断寡头几个阶段。成熟期里货架往往被少数大集团的众多品牌占满，新品牌一时走红，也很难长久。企业家看问题不能只停留在产品论，要看清自己所在产业处于哪个阶段、整个经济结构如何变化，不同阶段要用不同的方式。

「但到成熟阶段 你各种创新没有意义」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

为什么说社群经济是未来经济的主流

周钧认为，经济会从线性的上中下游，发展到面、再到立体的结构，结构里一团一团的单元就是社群；只做产品的唯产品论，利润最终会被竞争拉回很薄的空间，企业长期的利润积累要来自自己构建的社群。

他的推理是：任何业务都有春夏秋冬的生命周期，只有部分阶段有利润，一旦利润高，竞争对手就会进来把它削平。所以与其只在原有主业里做强做大做久，不如构建一个属于自己的领域，像有一块地、地上年年有收成一样，让这个领域持续带来回报。

「企业利润的积累来自于源源不断生生不息的社群」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

构建社群经济比做产品更难还是更简单

周钧认为，唯产品论入门简单、后面难，要投入大量资金、人力和设备做生产准备；社群经济前期难，要花很长时间想清楚结构，但一旦想明白，执行起来很快。

他从三个方面对比：起点上，产品论是捕捉客户需求，社群经济是研究生产关系，看信息流、资金流、物流是否合理、能否改变；路径上，产品论是提供产品和服务，社群经济是创造价值体系；结果上，产品论是被动的一方，社群经济是主动的一方。生意因此是谋而后动的事：先花时间思考，下手时快速完成。

「它实际上来是先难后易，构建产品论呢是先易后难」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

内卷和外翻是什么？对构建社群有什么用

周钧认为，内卷是功能向内收，把采购、配送、人力、财务等交给别人，图方便却失去自立能力，容易被人控制；外翻是功能向外扩，替别人承担这些功能，让别人依赖你。两种力量循环转化：内卷到极致就是外翻，外翻到极致就是内卷。

一个行业彼此竞争、内卷到极致时，就会出现把整个行业一网打尽的平台；平台外翻到极致，又会在其中长出新的内卷力量。构建社群时就抓住这个原则：看到一个领域很内卷，就去包住它、外翻它；一个领域很外翻，就往内卷的方向去做。

「内卷到极致就是外翻」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

怎样构建一个社群经济？社群经济有哪四个要素

周钧认为，构建社群经济分三步：先构建生产关系，再构建生产资料，最后构建生产力。社群经济有四个要素：场域、价值、参与者和规则。

构建生产关系时要明确四件事：场域，也就是社群有清晰边界的范围；价值，只讨论价值而不只讨论需求；参与者，类比生态中的生产者、消费者、分解者和能量来源，想清楚谁在里面贡献；规则，尤其是奖励规则，奖励不一定是钱，荣誉、表扬等同样有效。生产资料要多考虑非物质的部分，比如数据。最后让参与者不断互动、不断得到奖励，社群就会向外扩张。

「第四点 明确规则，尤其是奖励规则」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

学做社群经济，应该多看成功案例吗

周钧认为，社群经济的案例到处都是，会员积分体系、社区团购的团长、带货主播背后都有社群，但只看案例没用，要先掌握逻辑，用场域、价值、参与者、规则去拆解，才能看懂案例、自己下手。

他说，没有逻辑的构建，照搬别人的成功经验也做不出来，因为背后的变化和逻辑的运用层面还没有到位；有了逻辑之后再看案例，就很容易看懂，下手也会更稳。

「但你光看案例 你没有逻辑的构建 你那些案例你看不出名堂」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

算法在经济中属于什么？为什么说算法是生产关系

周钧认为，算法是这个世界最底层的规则，就像一面镜子，什么东西照过来都如实反映。用天地人三才类比，算法对应天，是生产关系；生产资料对应地，生产力对应人。

所谓算法，就是「算法是创造这个世界时，赋予这个世界的最底层的规则」，可以上升到规律、公式和法则的层面。人力、物力、财力、信息、技术这些是生产资料，天地交合产生的才是生产力；算法既不是生产资料也不是生产力，而是规定各要素之间关系的那条底层规则。企业要升级，首先要审视自己的底层规则。

「它不是生产资料，它也不是生产力，它是生产关系」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

为什么好的机制胜过人为监管和干预

周钧认为，人为的监管和干预总是慢半拍，拦不住投机者；真正有力量的是把「损有余而补不足」写进规则里的自动机制，规则一旦运行成功，就不需要人去干涉，也很难被人为破坏。

政策是事后制定的，速度跟不上破坏者。如果规则本身就能多了自动减、少了自动补，报价、撮合和公平都由规则保证，就不需要中间人，也不需要很辛苦的监管。对企业来说，可以对照看看：自己的经营还停留在人财物、产供销靠人管的阶段，还是已经有资金池、中转库、动态联盟这样能自动运转的结构。

「这个算法一旦我应用成功以后，我是可以不用去干涉它，我也不用去改变它」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

系统怎样才能抵御外部冲击？深度和流动性有什么作用

周钧认为，一个系统抵御冲击的能力取决于它的深度：水池小，一块石头就能砸裂；水池大到像大海，再大的冲击也砸不穿。让更多参与者愿意进来、留下来，深度就越大，而流动性本身就在创造价值。

参与者愿意把资源放进一个共同的池子，是因为有收益，收益来自交易中的手续费，也来自需要这个池子保护的一方。这样就形成了一个生态：既能报价、交易、保证公平，又能抵御外来者的伤害，同时创造了流动性。经营上同样如此，资源都固化了、流不动，系统就脆弱。

「流动性是一个创造价值的概念」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

面对新概念，为什么要先搞懂现实世界的底层逻辑

周钧认为，数字化的新世界只是现实世界的一种数字化反映，是人类的一种选择而不是凭空的创造，里面的规则与现有世界一一对应。所以要理解新概念，先得把现实世界的底层逻辑、底层算法搞明白。

他把这类规则看作「发现」而不是「发明」：规则本来就在，人只是选择用数字化的方式把它呈现出来。只盯着新名词本身，看到的多半是表面热闹；把现实中的底层规律搞清楚，新世界的运行机制自然能推导出来。

「你要学元宇宙 你连现宇宙都没有搞明白 你谈什么元宇宙」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

企业的资本结构怎么设计？时间、空间、人怎样创造价值

周钧认为，设计资本结构就是看企业里有没有用时间、空间和人来创造价值的系统，对应天地人三才：时间是有未来想象空间的方向，空间是注册地和所处领域，人是价值观。

常用的资本结构模型是轻资产、高收益、有极大的未来想象空间。用时间创造价值，是把企业放进有未来趋势的商业模式里；用空间创造价值，是选择合适的注册地和领域，比如在一个同类企业很少的地方，当地会特别支持；用人创造价值，是贴合人们的价值观。两种模型选哪个都可以，关键是把这几种价值有意识地构建进企业里。

「时间是可以创造价值的，空间也是可以创造价值的，人也是可以创造价值的」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

经济环境复杂多变时，企业应该抓住什么

周钧认为，不管哪个行业，都要抓住生产力、生产关系和生产资料这三大要素，并看清它们在不同经济形态里的表现形式：实体经济里是厂房设备和产品，到了资本、互联网经济里，生产资料可能变成资本或数据，生产力可能变成交易结构或算法。

三者中任何一个发生大的改变，都会重塑整个产业的上下游；几个同时改变，引发的变化更大。所以要记住，「做生意不仅仅是生产」，不能只盯着自己能造出什么产品。

「做生意不仅仅是生产」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

整个行业都在内卷时，企业应该跟着卷吗

周钧认为，外翻与内卷是一对动态平衡，有外翻必有内卷。高明的做法是与大势相反运作：整个行业都在内卷时，企业要外翻，跳出来变革、向外整合；行业都在外翻时，反而要沉下来练内功。

内卷一开始舒服，代价是丧失自己的能力；外翻一开始辛苦，最后能放大力量。企业要构建既能外翻也能内卷的系统，资产要轻，同时重视非物质层面的结构建设。

「与大势相反运作」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

中小企业依附大企业发展，关键是什么

周钧认为，中小企业可以从寄生切入，但寄生不是满足宿主的需求，而是和宿主共同发展。只是满足对方需求，对方随时可以换人；形成共同成长的关系，才不容易被抛弃，成本也更低。

要从仿生学的角度看寄生：宿主走到哪里，寄生者就跟到哪里，彼此形成共生的路径。

「寄生不是满足大腿的需求」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

企业几乎打回原形时，可以从哪里重新起步

周钧认为，即使没钱没团队，也有四个切入点可选：寄生于更大的平台、根植于三大要素之一、根植于三流（资金流、信息流、商品物流）之一，或者选择在更高的维度上生存。关键是先看清自己的特点和敏感点，再选一个点切进去。

比如没有能力投入生产资料和研发了，还可以在生产关系上做文章，把有技术的人和需要技术的企业连接起来。新技术也应当作工具来用，而不是拿来投机。

「要么寄生，要么是三大要素，要么是三流」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

一个点做成功以后，企业应该怎样发展

周钧认为，一个点成功以后，不要只想着在原点做强做大做久，而要像甩链球一样往外翻，从点到线、到面、到体、再到生态，螺旋式上升。像爬楼梯一样，站上新台阶就要放下旧台阶，「不要眷恋你的曾经」。

只有在野蛮发展期很长的行业，在一个点上连锁扩张才来得及；周期短的生意，等到扩张时机会已经过去。比如一家门店赚钱后，可以外翻到为行业做配套、建社群、搭平台、做异业联盟，逐步形成自己的生态。

「不要眷恋你的曾经」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

外部环境预测不准时，企业怎样以不变应万变

周钧认为，外部环境是复杂系统，很难预测准确，企业以不变应万变的办法是构建柔性结构。柔性结构就像水，外部是方的就是方的，外部是圆的就是圆的，压力越大反而力量越大。

构建柔性结构要从想清楚自己的目标和战略开始，再依次构建创造价值、变现、控制空间、指挥决策、交易结构、资金流等能力，最终形成一套能随环境调整的完整体系。

「柔性结构呢 它就是水」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

什么样的企业才算基业长青

周钧认为，基业长青不是把资产、规模、现金流做大，而是企业能够应对外部的各种变化，不管外部怎么变，对企业都没有根本影响。

他用生命打比方：一棵树长得再粗，本质上还是一棵树，大灾难来临时无法移动；企业要像动物和人一样，长出眼、手、腿等各种功能，能对抗、能躲避、能繁殖，而不是单一化。在有利润的条件下，企业要慢慢把这些功能长出来，最终形成自己独特的生态体系。

「所以所谓的基业长青，不是你的资产做多大，不是你的规模做多大」

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生产关系的变化和生产力、生产资料的变化有什么不同

周钧认为，经济变革的驱动因素有时侧重生产力，有时侧重生产资料，有时侧重生产关系。生产力和生产资料的变化主要发生在企业端，普通人多半只是享受成果；而生产关系的变化是企业端和消费端的全面变化，和每个人都利益相关。

产品还是那个产品、需求还是那个需求，但上下游的价值传递方式和彼此合作的关系变了，就是生产关系的变化。这种变化有好有坏，看站在什么角度，其中机会和风险都特别多，所以企业更需要以不变应万变的能力。

「生产关系的变化呢，它是B端和C端的全面变化」

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企业和生命有什么相似之处

周钧认为，企业和生命一样，能活下来只做两件事：从外部获取能量，对外部做工。传统的唯产品论企业获取的是生产资料、输出的是产品；未来的企业获取的可以是数据、信息等非物质资源，资源不一定为我所有，也可以为我所用、为我所控；输出也不只是产品，而是改变结构、创造价值、引领未来。

如果这两方面的思维都打开了，企业对复杂变化的理解就更充分、定力就更强：冬天来了能拿到冬天的能量，夏天来了能拿到夏天的能量，因为万事万物皆是能量。

「生命之所以能活下来就干了两件事情」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

觉得自己的产品很好，就该大力去做吗

周钧认为，一个产品好，要分清是你认为好还是市场认为好。如果只是你认为好、市场还不知道，就不建议轻易去碰，因为让市场认识它的成本非常高。更好的做法是反过来思考：先从市场里找到当下就能获得的利润，稳住自己，再往上游延伸去实现做好产品的理想。

这是课后答疑中针对新兴领域产品提问的回答，他的结论是基于市场往往比基于产品效果更好。

「基于市场比基于你的产品可能效果更好一些」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

小微企业融资有什么好方法

周钧认为，与其讨论融资的好方法，不如讨论怎样把企业的价值提升出来。企业价值本质上好，不需要什么融资技巧，别人会主动找上门；企业本身不好，用再好的方法融到资也只是暂时的。

「与其讨论企业融资比较好的方法」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

追热点做生意为什么常常失败

周钧认为，追热点本质上是短视。新概念出现后通常先快速发展、形成泡沫，再大幅回调，一个一个追下去就像猴子掰苞谷，热点一过往往鸡飞蛋打。热点本身未必不好，关键是进去以后有没有十年里每一年要达到的阶段。

无论进入哪个领域，都要先回答：这一年要站到什么位置、下一年又要到哪里，最终才能在这个领域站上高位，而不是被外部环境推着走。概念可以作为企业的外包装，但不等于利润的来源。

「都是短视，所谓的短视都是它追热点」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

企业赚到钱以后，应该马上扩张吗

周钧认为，很多老板有了利润就想扩张，可物极必反，扩张之后一旦被打回原形就毫无准备。更稳妥的做法是在有钱的时候孕育下一个战略要地，一年拿一个，十年下来就有了多处可以腾挪的生存空间。

这样利润可能不会一下子爆棚，但企业能一直留在牌桌上，笑到最后。战略要地要往更高的维度去拿，从一维翻到二维、再到三维；在同一维度里的创新仍有价值，但力量不如外翻进入更大的空间。

「有钱的时候它应该去孕育它下一个战略要地的获得」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

企业怎样按经济的春夏秋冬安排经营重点

周钧认为，经济有春夏秋冬，每个季节都能赚钱，只是侧重点不同：春天找准一个点把利润做出来、先别急着扩张，再把点做成线、把企业做规范；夏天抓住机会发展；秋天要收、现金为王、合规退出；冬天保全财富、照顾好身体和情绪。

最大的错误是用自己的认知对抗规律，比如秋天本该收获保全，却把手里的钱再投进去，结果秋天收不回来，冬天反而比别人更惨。所以要把每一年的目标写到纸上，按规律一步一个台阶。

「不要以为只有春天才能赚钱 夏天也可以赚钱的」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

找商机应该先选行业吗

周钧认为，到了经济比较成熟的阶段，不能抓行业，因为行业此一时彼一时，转得很快，而且行业之间互相渗透、界限模糊。应该抓的是自己企业的生产力、生产关系和生产资料三者的配合。

任何行业都有机会，也都可能翻船。选择方向时更要看自己：自己的经历、兴趣在哪个领域更得心应手，硬跨到完全陌生的领域往往很难。

「你不能抓行业 因为你抓行业的话」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十六课「新春特辑」

商业逻辑的本质为什么说不清楚？怎样才能真正弄懂

周钧认为，事物的本质用语言说出来就已经偏了，要真正弄懂商业逻辑，得靠亲身体验，也就是「悟」。悟包含两层：先去思考它到底是什么，再去实践、验证它。

他打比方说：把一杯水的颜色、声音、味道全都描述给别人，别人还是很难知道这是杯什么水；只有自己喝下去，才能真正感受到。企业家面对纷繁复杂的环境，选择道路也是这样，既要想清楚，也要亲自去验证。

「你真正的去把那杯水喝掉了」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十六课「新春特辑」

企业遇到的困境和现象背后有什么规律？怎样看清

周钧认为，看到的现象叫「象」，比如外部形势、政策和自己的现金流；现象背后有它的道理，叫「理」；在什么条件下这种理会引发出相应的现象，叫「数」。抓住理和规律，才能看清机会。

他强调，企业日子不好过不是偶然的，背后一定有原因。只盯着现象会被纷繁的信息迷惑，弄懂背后的道理和触发条件，才能顺势而为。万事万物周而复始、物极必反，规律找到了，就能提前做好准备。

「你为什么日子过得不如意，它是有它的道理的」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十六课「新春特辑」

工业、农业、商业各自的发展规律是什么

周钧认为，工业正从比拼生产力，转向重构生产关系；农业走向工业化，从小规模耕种变成工业化的种植和养殖；商业更容易接入互联网等新技术，会变成网状、立体的结构。

他指出，以前对工业的认识主要是加工技术、研发这些生产力，而未来敏捷制造、动态联盟这类新的协作方式会越来越多。把各行各业的规律性东西找到，不论身处哪个领域，都能判断大势的走向。

「未来的工业，是向生产关系重构的」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

怎样判断一家企业的系统是不是健康

周钧认为，诊断企业是否健康，关键不在眼前业务好不好，而在企业系统能不能外翻出去：战略、组织、流程乃至人财物、供产销，是只围着业务打转的内卷型，还是能让生存空间不断扩张、生存时间不断延长的外翻型。

目标往往难以确定，所谓但行好事莫问前程；但企业可以先回答生存与发展问题，再看系统能否在经济周期中撑过去、在空间上不断扩展。只看眼前产品能不能卖出去，三五年内或许能赚钱，外部环境一变就可能无法应对。

「它是内卷性的，它不是外翻型的」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

战略、组织、流程和业务的先后顺序应该怎样排

周钧认为，组织跟着战略走，流程跟着组织走，战略、组织、流程是企业的重中之重；很多企业反过来先看业务、再配流程和组织，战略只跟着业务量走，这就是本末倒置。

组织如果跟着业务走，就把高维度的系统变成了线性的低维度系统。而战略难定，往往只能「战略跟着感觉走」，所以要提升企业家看清世界真相的能力，看得越高越远，感觉越清晰，战略越好制定。

「组织跟着战略走，流程跟着组织走」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

怎样诊断一个企业的组织结构

周钧认为，诊断组织要看它是刚性还是柔性、是趋近业务层面还是战略层面；阿米巴这类最小业务单元活动力强，但只是业务层面的外翻，未必支持企业系统的外翻，而矩阵式加委员会的网格结构灵活、外翻能力更强。

「这种外翻呢仅仅是业务层面的外翻」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

诊断管理流程时应该看哪几点

周钧认为，诊断管理流程重点看三点：是否有效率，即用最短时间、最优路径、最少环节达到最大目标；是否控制住风险；是否开放，即流程是内卷还是外翻。

「因为它没有涉及到外部专家」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业跳跃式发展六步法是哪六步

周钧认为，企业跳跃式发展可以分六步：第一步做产品，第二步做产业配套服务，第三步做平台，第四步回到主业做到垄断，第五步跨界，第六步构建生态；六步分别落在X轴、Y轴和Z轴上，层层递进，形成螺旋式上升。

前三步是第一个循环：在主产业做产品，在第二个维度做配套，在第三个维度做平台；后三步是第二个循环，借助已有的产品、配套和平台回到主业、跨界和形成生态。

课后作业是用六句话写出自己企业未来十年到十五年的跳跃式发展规划，六句话就能看出格局（经营参考）。

「第一步叫产品论」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业跳跃式发展最难的是哪一步

周钧认为，六步里最难的是第二步，从产品论跳到产业配套服务；很多企业家只看市场里的客户和需求，看不到整个产业普遍遇到的资金、财务、人事等问题，也不愿为配套付出努力，于是卡在第一步。

配套既可以给本产业做，也可以给别的产业做；能迈出这一步，企业就有了质变，也更容易看到第三步平台。

具备三维思维的企业也可以从第一步直接跳到平台，但多数企业更稳妥的路径是先做配套再走向平台（经营参考）。

「难点在哪里第二步」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业做了配套和平台之后，为什么还要回到主业

周钧认为，第四步是杀回主业打回马枪：企业有了自己的产品、配套服务和平台之后，再回到X轴，就不用再经历完全竞争和同质化，而是直接走到垄断，这样就形成了闭环。

很多企业做到行业老大就停下了；还想突破的企业会继续第五步跨界，用平台为其他产业服务，再走到第六步构建能自我发展、自我控制、自我纠偏的生态。

「就打回马枪」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

实体门店生意下滑，可以怎样转型

周钧认为，未来营业面积上承载的功能不会是单一的，会叠加体验、社交、游戏、休闲、餐饮等内容；遍布各地的门店如果只卖自家产品，就停留在一维，把它们变成卖场、综合体，就能跳到二维和三维。

课上举了一家书店的例子：看起来卖书，主要利润其实来自奶茶，它是一个综合体而不是单一的书店。

关键不是照搬某种做法，而是有没有这样的思维（经营参考）。

「它所承载的功能，绝对不是个单一的东西」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业在早期要不要花大力气打造品牌

周钧认为，打造一个品牌很难，毁掉一个品牌却很容易，在一维里投入大量资源做品牌风险很大；品牌不是构造出来的，而是企业在时间长河里积淀出来的。

技术研发则属于第三个维度，是大研发的概念：不只是产品功能上的创新，而是对产业发展和高维结构的预判，这样的投入非常有意义。

「品牌不是构造出来的」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

为什么淘金热里赚钱的往往是卖配套的人

周钧认为，任何产业都要经历野蛮发展、完全竞争、同质化、垄断和寡头四个阶段，只有野蛮发展期利润最高；而配套产业在节奏上比主业慢一拍，配套的配套再慢一拍。聪明的企业家会在主业、配套、配套的配套之间螺旋上升，每一条轴都只吃它利润最高的那一拍。

主业走到完全竞争时，为它配套的产业正处在野蛮发展期；企业如果一直守在第一条轴上走到同质化，又做不到垄断，日子就难以为继。

所以要在X轴、Y轴、Z轴上各有布局，随时选择正处在野蛮发展阶段的那一条，这就是螺旋上升。

「第二个产业，是第一个产业的节奏上慢半拍」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

未来的企业还需要人财物、产供销样样齐全吗

周钧认为，组成经济系统最基础的单元可以叫经济元；过去企业是人财物、产供销俱全的完整单元，现在越来越多的职能可以外包给平台，未来的经济元可能只剩下最核心的研发或生产，再通过信息流、资金流、商品物流和价值流与其他单元连成经济体。

这样的系统一旦形成协同，就会出现涌现，具有自我组织、动态平衡和自我纠偏的特点，也就是生态。

对企业家来说，剥离外部职能、回归核心，接入这个互联的生态，是要提前想清楚的方向（经营参考）。

「只剩下它里面的最核心的研发啊」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

信息流、资金流、物流、价值流是怎样一步步升维的

周钧认为，四个流都在从一维向更高维度递进：信息流从只懂自己的上下游，到被互联网平台直接打通；物流从自己拉货，到第三方物流配套；资金流从一对一买卖，到产业链金融做资金池统一结算；价值流从价格，到价值，再到征信。

看清自己的产业里业务和四个流各走到了第几维，就能判断下一步会向哪个空间发展，从而提前布局。

课后可以把自己行业的四流和X、Y、Z轴的关系图画出来。

「到二维呢就价值了，到三维的时候呢就征信了」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

产业都走到同质化了，中小企业怎么办

周钧认为，很多产业已经走到同质化或垄断寡头阶段，同质化阶段的企业如果走不到垄断，大量会被淘汰；出路之一是联盟，重视行会、商会和战略联盟的力量，用合适的结构以小控大。

野蛮发展的红利已经没有了，差异化竞争也打得头破血流，单打独斗很难再往前走。

除了联盟，课上还提到建C端池、B端池、中转库、产业链金融和积分体系等方向，需要结合自己行业的阶段来选择（经营参考）。

「当你的同质化阶段，走不到垄断的时候」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

战略地图是什么？它主要看什么

周钧认为，战略地图不是看管理，也不是看业务，而是看格局：看企业的起点、结果和路径，让企业的生存空间扩张出去、生存时间延长出去。

做法是先把产业地图展开，标出上下游、协同互补方、竞争者以及商品流、资金流、信息流的走向，再从中找一条不需要大投入、以小博大的路径，按步骤一步步走。

他建议企业家每年为自己的企业画一张，逐年补充，像下一盘棋那样看清整个格局。

「战略地图呢是看格局，战略地图呢是看你的起点，看你的结果」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

中小企业的战略可以从哪里切入？为什么要重视维保和售后

周钧认为，企业可以在后端拿下一个关键控制点来倒逼前端，比如把一个区域里各家产品的维护保养都承接下来，投入不大，却能在空间上形成控制，还能带来现金流。

维保做得最好，客户换新产品时也更愿意选你；由此再延伸到产业联盟、平台和产业链金融，一个点撬动一个面。

他也提醒，红色箭头代表竞争者的压力：如果对手已经在争这个要地，就要迂回，换一个起点。

「我们要在后端，拿下一个关键控制点」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

战略的起点应该怎么选？必须按顺序一步步来吗

周钧认为，战略地图上的每一步理论上都可以是起点，关键看企业自己的长处：业务强、资本弱就从业务端走，手里有资源就从相应的环节先走，几步也可以同时推进。

他把战略地图比作围棋、象棋的棋盘，先走哪一步没有绝对的对错，要看在自己的产业里、在竞争对手面前，哪条路最好。

战略既有科学性，也有艺术性：科学在于有逻辑，艺术在于找到别人没看到的蓝海。

「战略地图给我们展示的是什么，就是像一盘围棋的棋盘一样」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

企业能不能一开始就讲大生态、大平台的概念

周钧认为，跳过前面的业务步骤直接讲最终的大目标，只能停留在概念上，别人不会相信；必须先把第一个战略做实，用区域控制、现金流和利润支撑后面的每一步。

很多生态、平台的构想只停留在商业计划书里，因为没有业务支撑。反过来，哪怕只做成其中两三步，数据、现金流和行业资源就会自然积累起来。

几个环节都做到位，彼此关联、互相支持，企业本身也就成了一个生态。

「你在门锁里边的第一个，战略必须要完成」

亿林学堂 · A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」

《道德经》《孙子兵法》《三十六计》分别对应哪种经济

周钧认为，《道德经》更多对应实体经济，《孙子兵法》更多对应资本经济，《三十六计》更多对应互联网经济。实体经济是养鸡养鱼、一步步积累、做买卖、面向未来；资本经济是借鸡打鱼、靠交易结构复制、面向过去做破坏和重构；互联网经济是搭平台，让别人在上面养、卖、买，讲究“池”和当下，价值来自数据。

再往后的量子经济讲二象性：像网上一张商品图片背后，可以有货也可以没货，下单后再采购。（经营参考）

「更多的对应到了互联网经济」

亿林学堂 · A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」

“瞒天过海”是教人欺骗吗

周钧认为，瞒天过海不是欺骗，也不是明里打一个旗号、暗里干另一件事。原文“备周则意怠，常见则不疑，阴在阳之内，不在阳之对，太阳太阴”讲的是阴阳：看到二元对立和它的变化，用别人看不到的那一面提前做事。企业内部、客户、市场、行业、产业、生态、战略各层面都可以用这个逻辑。

比如过于完美的福利和售后体系会让员工、客户待在“安乐窝”里不愿离开，这就是备周则意怠的一种表现。（经营参考）

「瞒天过海不是让我们大家用欺骗的方式」

亿林学堂 · A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」

大家都在做的生意就安全吗

周钧认为，“常见则不疑”说的是从众和静态思维：周围人都这样做、都在赚钱，就不再怀疑。一条街上的店各自生意都不错，外部冲击一来却一起不行，质量、品牌、服务都救不了。所以要居安思危：越是在安全的环境里，越要想这个环境能不能长久、会在什么时候以什么形式被破坏。

要学会从变化的角度看问题，而不是看别人怎么做。（经营参考）

「我们一定要去思考这个环境，是否是长久的」

亿林学堂 · A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」

看问题时，为什么要看事物内部的阴阳

周钧认为，“阴在阳之内”是说任何系统内部都同时有阴和阳，看到显性的一面，就该知道隐性的一面也在里面，而且早晚会转到台前。不要只把自己当中心、外面全当对立面，也不要只看下雨对自己方便不方便，而要看雨本身怎样蒸发、凝结、落下。看内部的变化，比看外部的关系更深刻。

他还建议觉得阴阳玄虚的人学一点二进制：两位二进制的00、11、01、10，正好可以对应太阴、太阳、少阴、少阳。（经营参考）

「看内部的变化比看外部的变化更有意思」

亿林学堂 · A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」

怎样在变化中比别人早一步

周钧认为，太阴太阳是二元的两个极端，到了极端就是转化的节点，即物极必反。产业也像四季一样，从野蛮发展到完全竞争、同质化，再到垄断寡头。懂得这个循环，就能在事物还没转过来时提前做准备，提前一个节拍；看到势头大了再跟进，往往落后一个节拍。

战略也要跟着环境调整，在错误的路线上一味坚持，很可能出问题。（经营参考）

「我们就在节奏上呢，就能提前一个节拍」

亿林学堂 · A计划二年级 第十六课「商战逻辑 之 瞒天过海」

市场做大了，为什么还会被别人卡住

周钧认为，一些成熟的领先者看起来不跟后来者正面竞争，甚至鼓励你去拼质量、拼品牌、拼加盟，因为它们知道行业终会走到同质化、垄断寡头，而它们抓的是控制点：高端技术、研发、对市场的把控。后来者只在产品层面做大，最后仍可能被卡在关键处。这也是瞒天过海。

经营参考：除了做好产品，更要看清本行业的战略要地在哪里，并尽早布局研发等关键控制点。

「人家抓的是什么，人家抓的是垄断」

亿林学堂 · A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」

《孙子兵法》为什么把“用间”放在最后一篇

周钧认为，《孙子兵法》从《始计》讲系统，到最后用间收尾，主线是一个“气”或者说“流”字：保住自己的流连续不断、向外扩张，再去阻断、离间对方的流。用间放在最后，是因为它用最小的力量去改变对方的系统，效率最高。

放到生意上，资金流、商品物流、信息流就是企业的生命线；起点、路径、目标这几个战略问题，最后都可以归到这条“流”上。（经营参考）

「他点明了这个世界是一口气」

亿林学堂 · A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」

企业家的博弈对象可以分成哪几层

周钧认为，企业的博弈对象有层次：最底层是和客户博弈，能不能把产品卖出去；往上是和行业博弈，做配套和支持服务；再往上是和产业博弈，做产业升级、重构和产业集群；最高是自己构建一个生态圈。对手升级一层，企业家的格局也跟着升一层。

每一层都可以用上因间、内间、反间、死间、生间这五种方法；资本型的玩法关注的不是单个产品，而是在整个产业里怎么布局。（经营参考）

「我已经开始跟你的行业进行博弈」

亿林学堂 · A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」

下围棋和做生意有什么相通之处

周钧认为，围棋是理解用间最轻松的类比：气对应企业的发展路径，眼对应内部结构，断是割裂对方的流，连是向外扩张，生是自己先做活、多做几个眼，死是提掉对方的子来扩大自己。五种用间也能对上：因间是断，内间是紧气，反间是打劫，死间是提子，生间是做活、往外连。

比如做中转库就像在对方两块棋之间落子把它断开；兼并收购就像提子占地。天地人放进来，就是企业家、产业地图和企业本身。（经营参考）

「连呢就是扩张」

亿林学堂 · A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」

外部环境突然变坏时，什么样的企业更能活下来

周钧认为，企业的内部结构就像围棋里的眼：有真眼才能活。内部结构太刚性，环境一变就只能守着原地耗资源；内部结构灵活，像暴风眼一样能旋转外部资源、气通向四面八方，生存就容易得多。所以要做轻资产、柔性化，讲上善若水。

产品、价格、服务这些单点做得再好，内部结构转不动，遇到外部冲击同样会很被动。（经营参考）

「我能旋转外部资源」

亿林学堂 · A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」

企业跨界为什么常常出问题

周钧认为，很多企业以为多干一件事就叫跨界，其实新旧业务之间的气没有通、没有连上，所以一跨界就出问题。真正的跨界像围棋里的“连”，要用交易把各块业务接起来，形成一张网，而不只是多做一笔买卖。

经营参考：判断一次跨界，先看资金、物流、信息这几条流能不能和原有业务连通。

「它气没有通，它没有连上」

亿林学堂 · A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」

康托尔集对理解企业生态有什么启发

周钧认为，康托尔集把一根线段不断三分、去掉中间，最后总长度为零，却留下无穷多个点，很像“无中生有、三生万物”。它的特征——自相似、精细结构、无穷迭代、涌现、长度为零、简单与复杂的统一——也正是一个有生命力的生态圈、集群或企业应有的样子。

这说明东方的天地人、阴阳模型可以和现代数学互相印证，学古典不等于迷信。（经营参考）

「一个具有生命现象的一个生态圈」

亿林学堂 · A计划二年级 第十五课「《孙子兵法》中的商战智慧总结篇」

学《孙子兵法》对理解资本经济有什么用

周钧认为，实体经济主要是把自己的产品做好，最多和客户、上游博弈；资本经济的格局大得多，可以在行业、产业、生态层面博弈。《孙子兵法》的思维和做法与资本经济惯用的一套高度贴合，学透它，就有了理解西方经济学和资本经济的一个工具。

他主张不管做什么生意，脑子里都要装一些资本经济的理论和方法，先理解，再上升到引领。（经营参考）

「学孙子兵法，是我们学西方经济学的一个很重要的工具」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十四课「为什么说企业家的本职专业不是管理学而是哲…

企业家的本职专业为什么不是管理学

周钧认为，管理学是具体落地的事务性知识工具，适合总经理和职业经理人去学；企业家若只学管理学，思维会被局限在企业内部、产品和人财物供产销的问题解决上。董事长的本职是看未来、看方向、定目标和路径，这需要哲学，因为哲学是看清世界真相的学问。

他把儒家与道家作对照：儒家的理论更像管理学，道家的理论更像战略规划和格局的提升，讨论的是世界的本质规律。

他的建议是把管理学交给职业经理人和总经理，企业家自己在哲学层面下功夫。

「董事长一定要看未来」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十四课「为什么说企业家的本职专业不是管理学而是哲…

企业家为什么也应该学一点理科

周钧认为，文科知识容易碎片化，理科讲道理、讲逻辑、讲推论，规律更精准。把理科的逻辑线搞清楚后，就能把一个结构对应到多个领域，动一个点，撬动一个面。

他以生物学的中心法则为例：DNA、RNA与蛋白质三者相互转化和调控，可以对应经济学里生产关系、生产力和生产资料三者的关系，也可以对应阴阳和合、因缘和合，乃至企业家、企业与利润之间的关系。

他还提到化学里的合成与分解，对应企业的并购和资产剥离。

「你就可以动一个点，撬动一个面」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十四课「为什么说企业家的本职专业不是管理学而是哲…

坚持就一定是胜利吗

周钧认为，努力并不是最重要的，关键是有没有走在正确的道路上。他反对「坚持就是胜利」这类口号，因为在错误的路径上坚持，只会走向失败。

他主张读历史时看成败背后的根本规律，而不是停留在仁义礼智信等表层的道德评价。

「你在一个错误的路径上坚持，那就是走向失败」

亿林学堂 · A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」

《孙子兵法》的“用间”，只是用间谍吗

周钧认为，如果把“间”只理解成间谍，用间篇就成了打谍战，撑不起兵法最后一篇的分量。“间”更应理解为离间、间隙：用很小的力量，把对方系统的某个环节割裂开，就像拆导弹时剪断引信，一处不通，整个系统就停摆。间谍当然重要，但比间谍更重要的是割裂对方系统、在缝隙里下功夫。

他还拿用间和火攻比：火攻要火种、要氧气、要风，用间不靠这些外部条件，所以更巧。

「是在他的间隙里边做文章」

亿林学堂 · A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」

因间、内间、反间、死间、生间在商业上分别指什么

周钧认为，五间的顺序就是五行的顺序：因间对应水，是输入，管的是事情发生的原因和前提；内间对应木，是系统内部的生发、成长；反间对应火，是反馈、冲击、新陈代谢；死间对应土，是把一切搅在一起的混沌；生间对应金，是成形、有序、出成果，也就是“反报”，等别人把树种大了来摘果实。

他说，用五行去看五间，就知道商战里该割裂对方什么：是阻断输入，阻断输出，还是把对方的成果变成自己的。只当乡下人、官员、敌方间谍来读，就把孙子读浅了。

「他是按五行来的」

亿林学堂 · A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」

商战最后比的是什么

周钧认为，“三军”可以类比为三流：海军对应资金流（水为财），空军对应信息流，陆军对应商品物流。五间配三流就是“三五模型”，一共十五种组合，核心是用五间对三流做阻断、割裂和重构。商战打到最后，比的是谁的三流更成功。

他列了几条底层判断：不要迷信，事情都是人做成的；不要被表面现象迷惑，表象来自底层逻辑；比起空间逻辑，时间逻辑（顺序、节奏）更重要；用间解决的是底层逻辑，不是表面现象。

「商战逻辑归根结底是三流的成功」

亿林学堂 · A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」

切断了产业链上的某个环节以后，还要做什么

周钧认为，“导而舍之”的“导”字很关键：剪断以后，流会淤堵，必须马上疏导，把它重新接到一条更高级、更有效率的路上。比如在产业链金融里，把最后一环的现金流拿到平台上，平台还得回头跟上游各环节结算；只剪断不疏导，就成了拿钱走人。

他说，火攻是毁灭之后重建，用间是剪断之后重新对接，目的都是让整个产业升级，而不只是把对手置于死地。

「我把这条路给你剪断了，我再给你对接到一个更高级的路」

亿林学堂 · A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」

想在对手的系统里动手，先要弄清什么

周钧认为，用间之前必须先“索知”：摸清对方的产业地图，知道是哪个系统里的哪一条流、在哪个时间点出了机会，才能一刀剪准，就像做搭桥手术先要找到哪里堵了。时机也很要紧，机会还没到的时候去卡它，没有效果，用不好反而失败。

「你去卡它是没有效果的」

亿林学堂 · A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」

想改变行业格局，大张旗鼓好还是不动声色好

周钧认为，火攻需要条件，动静大、影响面广，可能伤人，也可能烧到自己，不到万不得已不要用。用间是暗度陈仓，不必大张旗鼓，在结构上做调整。把这个机理搞明白，无论是内部管理、外部交易结构，还是产业链层面的重构，都能事半功倍、以小博大。

他还说，从唯产品论出发，用这种思维做产业链升级，至少已经进入做配套服务的第二维；再用上互联网这类Z轴工具，就能更快进入第三维。

「火攻呢有可能伤人，也有可能引火上身」

亿林学堂 · A计划二年级 第十四课「产业链重构五种方式」

TRIZ理论对企业家有什么用

周钧认为，TRIZ不只是工业上的发明工具，它的底子是辩证法、系统论和认知论，本质是优化系统的一种思维和行为。它讲的空间分离、时间分离、基于条件的分离、系统级别的分离，正好对应用间：把一个子系统分离出来，巧妙地让整个系统上一个台阶。单系统走向双系统、多系统的路径，也像企业从只卖自己的产品，走到连竞争对手的产品也一起卖。

他建议工程师和普通员工可以照着它的标准解法解决本职问题；董事长、总经理不必背下76个标准解，要懂背后的机理。（经营参考）

「是优化一个系统的一种思维和行为」

亿林学堂 · A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」

今天做生意，“火攻”还有什么用

周钧认为，火攻不能理解成简单地放火烧，要理解火的性质：毁灭、湮灭、破坏、消亡、革命、改性、摧毁系统、丧失功能，化有形为无形。火攻的目的，是破坏对方某个子系统，进而让整个系统崩塌；“火攻有五”也是在说，摧毁五个子系统中的一个，就可能达到目标。

他说，现代商战总不能拿火把去烧竞争对手，读懂火的特性，才算把火攻篇真正搞懂。

「化有形为无形」

亿林学堂 · A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」

破坏一个旧格局之后，最要紧的是什么

周钧认为，火攻篇讲得很明确：放完火一定要修复，破坏之后一定要重构。否则胜利果实可能被别人拿走，火攻的投入也得不到回报。破坏和重构要同时出现：对产业链进行破坏时就要去重构它，重构之后这条产业链才可能被你掌控。

他强调，动手之前就要有预案，想清楚要重构出一个什么样的新系统。

「破坏了以后一定要重构」

亿林学堂 · A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」

打击一个强大的系统，应该从哪下手

周钧认为，一个系统里某一行旺，另一行必然处在“死”的状态。比如研发能力（木）很旺的企业，生产运营和消化能力（土）往往相对弱。去攻它最强的研发，你打不动；应该找到它本质上最弱的环节下手，这才是把五行模型学活了。

他用旺相休囚死说明：先判断对方系统里哪一部分最旺，再推出最弱的那一环。

「他本质上就最弱的点」

亿林学堂 · A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」

对手出了负面消息，什么时候出手合适

周钧认为，风可以类比为坏消息。上风是坏消息刚刚出现、系统刚有裂痕的时候，这时抓住时机最容易；下风是坏消息已经流传很久，大家都在说，这时再出手就有点落井下石，不得人心。白天和黑夜对应公开与隐蔽：公开出手需要外部配合，暗中出手就不需要配合。

他补充，出手还要有火种（事件）和助燃剂（人心所向），内外部条件都具备才动。

「这有点落井下石的概念」

亿林学堂 · A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」

有机会打垮同行，要不要动手

周钧认为，不一定非要用火攻打击竞争对手，同行毕竟是同类，把对方放倒也不显水平。更高明的是把眼光放到整个产业链：分析它处在哪个阶段、是否正处于季节交替的混乱期、下一阶段的关键控制点在哪，事件一出现就主动出击，用破坏的方式重构产业链。

他用玩火作比：小时候玩火烧小树木，长大了水平高了，用火的力量去造火箭。

「不要去烧竞争对手」

亿林学堂 · A计划二年级 第十三课「重构产业结构的方式」

行业里接连爆出负面新闻，只是巧合吗

周钧认为，很多看似突发的行业负面事件，其实是“起风”：坏消息一起，火种跟进，或从内部、或从外部、或公开、或暗中下手，随后行业就被整合、收编，走向少数几家。要问一句：它怎么早不说晚不说，偏偏在那个时候说？懂得这个逻辑，才不会把这些都当成偶然。

他把行业的季节交替（野蛮发展、完全竞争、同质化、垄断寡头）类比为起风之时，混乱期最容易出现坏消息。

「他怎么早不说晚不说」

亿林学堂 · A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」

对手进了自己的地盘，一定要打吗

周钧认为，散地则无战是大智慧：在自己的地盘上，对手进来了也不必跟他死磕。阴中有阳、阳中有阴，就跟提纯金子一样，永远做不到百分之百；想把剩下的一点也拿下，往往要花掉大部分精力。与其追求极致，不如容忍对手存在，把精力用在让客户形成习惯、聚到自己这边上。

他用二八法则说明：前80%用很少精力就能拿到，最后20%可能耗尽全部精力也拿不到。

「就跟提纯金子一样」

亿林学堂 · A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」

“合于利而动”是说有好处才做吗

周钧认为，把“合于利而动”读成“对我有好处就干”是大白话、心灵鸡汤。这里的利是地利，是合乎这块土地、这个岗位、这个地形和条件的事：合乎地形就借地形的力量去做，不合乎就不要硬上。为企业规划路径也要先看清对方是什么样的人、适合什么样的场景。

他举例：水军最强，就不要被拉去沙漠打仗；急功近利型的老板，硬给他规划十年生态圈也不会去做。

「这个地利的利，是符合地形的」

亿林学堂 · A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」

为什么同一个人换了岗位就像变了个人

周钧认为，地形是很强的约束条件：到了什么地形，人就会有什么样的思维和行为。类比到管理，岗位和职位就是空间约束，俗话说屁股决定脑袋。企业家要明白，约束人性的重要因素是空间：把岗位和组织架构设置好，谁进到那个位置，自然就会有那样的行为。

他说，有人昨天还是职员，今天升了副总，进门气色都不一样，人还是那个人，变的是位置。

「屁股决定脑袋」

亿林学堂 · A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」

看到别的行业赚钱，要不要马上扎进去

周钧认为，进入别人的领地是轻地，原则是不停留：吃一块肉就走，不要在别人的地盘上死磕。很多企业家看到别人赚钱就跟进，一赚到钱就加码扩大规模，结果越陷越深，把本钱全贴进去，这就是在轻地停留了。

他用赌场作比：头几把赢了就该走，觉得自己水平高、继续赌，最后连本钱都输光。

「我进入到别人领地呢，就是吃一块肉就走」

亿林学堂 · A计划二年级 第十二课「战略实施的九三模型」

每次都抓对了风口，为什么最后没赚到钱

周钧认为，战术看眼前，战略谋长远，战略更重。今天做这个、明天做那个，看似每次都抓对了，但谁也不可能每次都踩准；就像频繁交易，即使单次成功率很高，操作次数越多，系统误差累积越大，最后得不到利润。先把大方向、大目标规划好，再谈具体打法。

他说，有的老板嫌战略虚，只想听明天干什么，这就像只求马上止痛，却没有确定方向和原则。

「系统的误差的累积是越大」

亿林学堂 · A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」

产业地图上要盯哪六个环节

周钧认为，地形篇的通、挂、支、隘、险、远不是随便分成六种，而是对应产业地图上六个关键环节，各有作战原则：通形像开放的市场和配套，要先占住并做成综合服务平台；挂形像技术研发，宜先发制人；支形像重资产投入，先发往往不利；隘形要卡住狭小的隘口；险形是同质化混战，不要冲进去硬拼，而要卡上下游；远形是三流与自己无关的领域，不必进入。

「控制那个隘口，控制那个小的那个领域」

亿林学堂 · A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」

为什么改底层比改表面省力

周钧认为，越改到底层，用力越小、效果越大。懂得一个系统的底层逻辑，在底层做一个小小的动作，整个系统会发生巨大改变；看不到底层，就只能用罩子、被子去挡危机。企业家如果只有观点、行为而没有道，越学表面越远。

他用定时炸弹作比：切断引信，比事后用被子捂住有用得多。

「我们在底层逻辑里边，做一个小小的动作」

亿林学堂 · A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」

为什么刚有点成绩就做全产业链容易败

周钧认为，地形篇后半讲走、驰、陷、崩、乱、北六种败因，不是天灾，是将的过失，可以按事物成长的六个阶段来看。刚冒头就像潜龙勿用：本事还没长成，却急着做全产业链、同时跟更多对手开战，等于让婴儿去做数学题，结果往往是败走。

他强调，每个阶段做错对应的事就会在那个点上失败；该用的手段要等走到相应高度再上。

「全产业链布局，就是一个，潜龙勿用的时候」

亿林学堂 · A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」

为什么只讲三流，不讲六流、生态流

周钧认为，流来自事物发生移动：资金、商品、信息一动就是三流。世界上能流动的东西远不止三种，但故意只抓最要紧的三个，是因为它们对生意已经够用；再铺开人才流、时间流，课程就滑向管理和悬学。生态不是物质，只是对场景的概括，所以谈不上生态流。

他说，三流重要、关键，但不是充分的；有人在表面上加流、还硬造一个生态流，说明没进到底层逻辑。

「我说的三流是重要的，是关键的，但它不是充分的」

亿林学堂 · A计划二年级 第十一课「产业地图的六个重要环节以及掌控原则」

客观条件改不了时，战略还能动吗

周钧认为，山不转水转不是讲一座山一条水，而是一静一动：山是客观布局，已经定住、改不了；水是自己的智慧和选择，还可以调整路径。行军讲场景，地形讲关键控制点，九地讲变化——人可以通过移动和改变，找到更优路径，不被客观障碍挡住。

他提醒，学会变，才不会被已经摆好的山困死。

「山不转水转，绝对不是讲一个山讲一个水」

亿林学堂 · A计划二年级 第十课「企业战略六绝地及企业战略制胜四原则」

孙子说的“向阳”放到企业里是什么意思

周钧认为，兵法讲某城市贱阴，类比到企业运营，阳就是甲方，阴就是乙方。做企业要向阳，就是在任何领域里都想办法找到能做甲方的那个点，而不是被动地去当乙方。

他举例说，靠内容先把粉丝圈起来、再去带货的做法，就是不以乙方姿态面对市场，而是让市场到自己的圈子里来。

「想办法做甲方，而不是做乙方」

亿林学堂 · A计划二年级 第十课「企业战略六绝地及企业战略制胜四原则」

在四种经济场景里，各自该抓什么

周钧认为，行军篇的山地、江河、沼泽、平陆四种处军原则，可以类比为四种经济场景的战略原则：实体经济讲市场原则，关键是把控市场而不是只盯产品；资本经济讲控制原则，不要被资本控制；互联网经济讲数据原则，要知道数据从哪里来；量子经济讲算法原则，要有自己的游戏规则。

他说，资本经济里不要迎着水流扎营，融资对赌失败就可能丢掉企业控制力；量子经济里的“右背高”就是算法。

「叫市场原则，控制原则，数据原则和算法原则」

亿林学堂 · A计划二年级 第十课「企业战略六绝地及企业战略制胜四原则」

企业怎样玩大数据才不是烧钱

周钧认为，很多企业以为做个APP、编个软件、建个平台就是互联网经济，结果投入很多却没人用。互联网经济的原则是数据原则，关键在于懂得数据从哪里来，比如借自己已有的产品顺带获取用户，获客成本就很低。

他强调，不是简单编软件、做平台，也不是嘴上说互联网思维就能抓住数据。

「不是说是你为了大数据而大数据」

亿林学堂 · A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」

企业为什么换个领域就玩不转

周钧认为，企业像生命一样，要有输入、转化、输出和复制。只会消化一种原料、只能产出一种产品的企业，消化功能很弱，就不是柔性的；外部环境一变，给它别的资源也吃不下，很难扩张。像杂食动物一样什么都能消化，才能在恶劣环境里活得更好。

他用饮食作比：只爱吃一碗面的人，遇到灾荒没有面就活不下去；企业也要做到没有面能吃米、没有米能吃草。

「你消化功能很弱的话呢，你就不是柔性的」

亿林学堂 · A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」

企业怎样才不怕上下游被切断

周钧认为，唯产品论的企业输入单一、输出单一，就像一根线连着插头和插座，剪断任何一头企业就出事。如果输入和输出都能多样化，企业就成了插板，可以接无数插头和插座，这就是平台，抗外部压力的能力强得多。

他说，八爪鱼被剪掉一个爪子还能活；柔性结构要求输入多样、消化机能够用、输出多样。

「插板不就是平台了吗」

亿林学堂 · A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」

采购和销售该分开管还是放在一起

周钧认为，采购和销售割裂，一个看原料降价就多买，一个正赶上淡季，库存就上去了；市场爆棚时采购又跟不上，交期就交不了。把采购和销售放在一起，像夫妻店那样，采销几乎没有时间差，越过了部门墙，效率很高。

他说，商务中心不是打字复印的办公室，而是包含公关、交易、销售、采购的采销一体部门，是企业柔性结构的一部分。

「它越过了这样的一个，中间的一个部门墙」

亿林学堂 · A计划二年级 第九课「企业柔性结构的打造与运作」

怎样判断企业正走向良性还是恶性循环

周钧认为，可以把企业的价值主张、研发与价值创造、外部结构、生产要素、价值实现类比为五行。研发强会带动外部结构，进而生产要素充足、价值实现容易、价值主张更高，这是相生；反过来，没有现金就没钱研发，生产要素不足，价值主张也不敢提，外部结构不断收缩，这是相克。

他借中医作比：心、肾、胃、肺都有问题，医生却先治肝，因为肝好了会一路生下去。企业也要找到能带动相生循环的那一环。

「而不要把它放到一个相克的循环里」

亿林学堂 · A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」

起步比对手晚，还能不能抢到主动

周钧认为，事物变化都有转折点，像呼气转吸气的那个点。谁能看清这个点、抓住这个点、先到这个点，谁就掌握主动。对手可能先出发，却不知道该占哪个战略要地；你后出发，看准了直接走过去，照样能后发先至。

他说，迂和直不是平面上的曲线与直线，而是立体空间里的路径：别人沿螺旋绕到那个点，你能不能直接跨过去；落到企业，就是在产业的节拍上比对手先走一步。

「所以说掌握事物变化的转机点」

亿林学堂 · A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」

诱之以利的利指的是什么

周钧认为，诱之以利的利，不是钱财、美色这类简单的好处，而是一种推动力：先看清对方会在哪个节点上发生转折，再引导、推动它尽快走到那个节点，让事物转化为另一种状态。

他说，用现代人的思维去读古书，容易把利理解成物质利益，就读不出营养；背后其实是阴阳转换的力量。

「绝对不是我们现在以为的一种利益」

亿林学堂 · A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」

兵不厌诈是不是说商战就要骗人

周钧认为，古语里诈通乍，是突然的意思；兵不厌诈说的是能不能抓住、甚至诱导那个突然出现的点，而不是欺骗。同样，兵者诡道的诡是出乎寻常的意思，不是阴谋诡计。把它读成骗人、在宣传上放假信息，是把书读错了。

他说，很多词的含义在流传中一步步走样、变简单，用走样的词去理解孙子，难免差之毫厘、谬以千里。

「玩的是那个乍，玩的不是欺骗」

亿林学堂 · A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」

企业每天都很忙，为什么十年还做不大

周钧认为，指挥要基于对现状的充分信息分析，像中医望闻问切一样把整个系统的情况尽可能看清，而不是出了事故就排查、销售不好就赶紧推广。这样忙来忙去，十年过去企业还是中小型，原因是没有系统化的思维和系统化的行动。

他说，中医不是头疼就治头，而是看整个身体系统；企业指挥也应先有模型、再做信息分析，才能从忙乱转向有方向的行动。

「就没有完成了一个系统化的思维和系统化的行动」

亿林学堂 · A计划二年级 第八课「企业扩张中的契机把握」

道理都懂，为什么就是落不了地

周钧认为，落不了地的根源是思维没有构建起来：习惯了点线式、概念式、情绪化的思维，就很难把事情罗列成步骤。先在脑子里把四维时空、二五模型这类结构化模型建立起来，挑一个自己敏感的模型学透，一通百通，行动自然就快。

他用做菜作比：先在脑子里把做什么、先做哪道过一遍，上手就很快，别人看到的是效率，其实是思维先打通了。

「他的思维没有构建成功，我们一直在说，思维决定行为」

亿林学堂 · A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」

怎么理解孙子说的虚实

周钧认为，《虚实篇》本质上是一种力的分析：力本身看不见，是虚；但施力点、方向和大小都可以描述和测量，作用到的对象也是实实在在的，又是实。商战里的营销力、管理力、思考力、行动力都是力，要放在时间、空间和智慧里去分析。

他说，懂得力学就能用巧力，靠支点、杠杆、滑轮这样的结构以小力撬动大物；企业的结构一变，也能用很小的力实现很大的目标，这就落到了组织上。

「孙子呢实际上在给我们做的是一种力的分析」

亿林学堂 · A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」

不跟强者正面拼产品，还能怎么做

周钧认为，水遇到石头不去对抗，而是分开、绕行、填满空隙，最后把石头包裹住。企业也一样，别人产品做得好，不必非要做出更好的产品，而是去做服务它、配套它的二维生意，像卖铁锹、卖牛仔裤给淘金者一样。

他说，这种生意看起来地位不如人，跟在后面，但正因为趋下、包容、无孔不入，反而能把对方包裹在自己的体系里。

「它像水一样它趋下，它是服务于你的呀」

亿林学堂 · A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」

企业怎样不怕核心员工离职

周钧认为，如果一个企业的系统必须靠能人才能驾驭，它实的东西就多，人一走就伤筋动骨。把工作拆分成最小的业务单元，每块都是简单、可重复的劳动，企业就像水一样可以去中心化，走掉一个单元对整体影响不大。

他用铁路警察各管一段作比：分工细到熟练工就能做，企业就不必依赖全才，业务组合也能随时分开、随时聚合。

「它的业务组合呢，就灵活多变」

亿林学堂 · A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」

蓝海战略应该在哪里找蓝海

周钧认为，很多企业家理解的蓝海只是产品的蓝海，你做馒头我做包子，可当所有人都懂得靠产品做生意时，产品已经进入秋天，很难再获得回报。真正的蓝海是时间和空间的蓝海，在X轴、Y轴、Z轴上找没人占的位置。

他说，衣食住行的产品已经非常丰富，但产业链里的配套服务、产业链金融、征信、大数据等支持环节还有大量空白，这些才是值得抢占的蓝海。

「而不是在你的产品层面上的蓝海战略」

亿林学堂 · A计划二年级 第七课「商战中企业无形力量的掌控」

企业怎样做到攻守让对手意料不到

周钧认为，孙子讲无形无声所以出其不意，落到企业里就是战略和研发：别人看不到你在想什么、做什么，进攻和防守才会让对手意料不到。只盯眼前快钱、不肯在研发上长期投入，短期利润再高，也会在关键环节受制于人。

他说，研发投入当下没有太多利润，但长期看能用几倍的回报收回来；策划能挣到眼前的钱，却可能让企业放弃了未来十年、二十年的钱。

「只有战略和研发，这两个特征是最明显的」

亿林学堂 · A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」

「出奇兵」靠的是什么

周钧认为，出奇兵不是突发奇想，而是掌握了势与节：势一层是事物变化的根本规律，如四季循环、产业从野蛮发展到垄断寡头的阶段；另一层是组织涌现出来的看不见的力量。节是节奏、步骤和先后顺序，是在对的时间做对的事、用对的人。

他说，同样的生产资料和内外部条件可以调出无穷的商业模式，就像同一副棋子不同人下法不同；善战者求之于势，不责于人，靠的是指挥者能否找到节奏和转折点。

「所谓的出奇兵实际上是掌握了势与节」

亿林学堂 · A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」

「造势」就是做宣传吗

周钧认为，得势不是靠多会宣传、多会表演、多会造声势，而是像做饭掌握火候：什么时候放盐、什么时候放调料，是对时空和步骤的把握；光靠宣传攻势打不赢仗。

他用打陀螺作比：不必绕着陀螺使劲，只要在同一条切线上不断施力，它就越转越快，这就是得势、得节。

「不是你是多么会宣传，多么会表演」

亿林学堂 · A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」

带兵的关键是管人吗

周钧认为，孙子讲带兵超越了管人的概念：一群同质化的个体能涌现出看不见的力量，就像一百个节拍器放在一起，开始各自乱摆，慢慢趋同成同一个频率。将领要让最小业务单元的组合涌现出这种势。

「它慢慢趋同了」

亿林学堂 · A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」

企业多元化发展，怎样才不是一盘散沙

周钧认为，好的扩张不是业务的叠加：看什么挣钱就做什么，十几个分子公司之间没有逻辑关系，只是某地乱炖，遇到冲击一损俱损。有系统的企业是从一维到二维再到三维螺旋式上升，每一步都踩在节奏上，最终构成生态。

他建议用四维分析画出企业的历程：主产业链为X轴、相关配套为Y轴、Z轴为更高层的抓手，用节点顺序表示时间，再用资金流、信息流、商品流看它如何扩张生存空间。

「他不是个简单的业务的叠加」

亿林学堂 · A计划二年级 第六课「高效运营企业的方式方法」

定下营收目标就是有战略了吗

周钧认为，战略绝对不是一个简单的财务目标，也不是拍脑袋要进多少强；战略要讲清未来的三流是什么、结构是什么、生存空间是什么、能否自洽、遇到外部压力能否变形，以及一维、二维、三维各怎么走，一维受阻时能否跳到二维来保护它。

他说，笼统地讲快速发展、高质量发展也不够，要说明是哪一维上的发展、是产品质量还是企业结构的质量。

「绝对不是一个简单的财务目标」

亿林学堂 · A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…

「先胜而后求战」对企业意味着什么

周钧认为，胜兵先胜而后求战，是先把系统做出来再去打仗：生产资料、生产关系和生产力三者如果没有搭建成功，最好不要急于开展业务；市场一有需求就先干、边干边想办法，正是败兵先战而后求胜的做法。

他说，先胜不是算出来这次一定赢，而是系统已完整准备好，风控和免疫体系已经建成；这本质上是一个先做什么、后做什么的顺序问题。

「如果没有搭建成功的话，最好不要急于开展业务」

亿林学堂 · A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…

企业的生产力指的是什么

周钧认为，生产力不是车床、车间这种最浅层的生产能力，而是研发能力、技术能力和创新能力，也包括分析判断：能不能判断产业处在春夏秋冬哪个阶段、未来会发生什么，从而带着系统往新的地方走。

他把生产力、生产关系、生产资料类比为天地人三才，认为三者构建成一个有生命特征的系统，企业才算具备了作战的条件。

「但是生产力不是简单的生产能力」

亿林学堂 · A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…

企业的内部结构和外部结构最好是什么样

周钧认为，企业内部结构最好是耗散结构，像生命一样既有看得见的有形系统，也有意识、判断这类无形系统；外部结构最好是八爪鱼结构，遇到障碍时可以绕过去，不必死磕。内外之间靠阵法来配比对接。

他指出，直线职能制加上游拿原料、下游卖产品的结构是刚性、一维的，员工、原料或市场任何一环断了，生意就做不下去。

「企业内部结构最好为耗散结构」

亿林学堂 · A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…

孙子说的「度」对企业指什么

周钧认为，地生度的度不是土地、面积这样自己拥有的空间，而是可以腾挪迂回的空间；拿资源来说，是如是我有的状态，而不是唯我所有。手里没有一辆车却让满街的车为我所用，比库房堆满货的度要大得多。

他认为，用现代的度量衡概念去读度、量、数、称，就会把孙子兵法读浅；数更接近定数、气数，包含时间和空间的顺序。

「他讲的是你的力量，你的腾挪的空间」

亿林学堂 · A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…

商战中怎样比较双方的胜负

周钧认为，称是权重的概念，胜负的比较是权重的比较，而不是数量或大小的比较；可以按地、度、量、数分项打分再加权，看哪一方真正占优，规模大的一方未必能赢。

他用两家互联网企业的社交之争演示了逐项打分的方法：先天的业务基因决定了地的优劣，起步晚、基因不符的一方即使投入重金也难取胜。

「胜负的比较是权重的比较」

亿林学堂 · A计划二年级 第五课「商战中生产资料、生产力、生产关系三者的协同原…

企业该不该做全产业链

周钧认为，他不主张全产业链：原来只在一个环节跟两个对手竞争，延伸到上下游后就要同时跟每个环节的对手打仗。如果一定要做，至少要在某一个环节形成垄断、唯一、独有、稀缺的甲方地位，让上下游都必须经过你。

他以一字长蛇阵类比：击首则尾至，击尾则首至；占住关键环节后，可以把相邻两个环节组合起来打击任一环节的对手，产业链就成了能活动的蛇，而不是僵化的链条。

「我是不主张全产业链」

亿林学堂 · A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」

「上兵伐谋」的谋对企业指什么

周钧认为，上兵伐谋的谋不是简单的谋划，而是企业系统里看不见摸不到的非物质层面：思想、文化、算法、规则、路径；这是企业生存与发展的首要条件，而且要让整个系统有思维，而不是只有老板有思维。

他说，合伙、共同讨论、契约等机制，能把每个人的智慧汇到系统里，形成涌现；有了这种智慧，企业遇到问题才能像免疫系统一样自组织应对。

「你的系统呢只有你有思维，而不是系统有思维」

亿林学堂 · A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」

企业家的全局观应该看到多大

周钧认为，全局观决定了谋的高度：能看到产业就不要只看行业，能看到行业就不要只看企业，能看到企业就不要只看客户；只盯市场、生产、原材料的一维思维，任何一环出事企业就会出问题。

他建议从自己做过的业务记录画起，再类比结构相似的行业，看看别人如何靠合伙、交易结构和整合扩张出一个生态。

「你能看到产业你绝对不要看行业」

亿林学堂 · A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」

伐谋、伐交、伐兵、攻城在商业里分别对应什么

周钧认为，伐谋、伐交、伐兵、攻城是递减的关系：伐谋是让对方主动来归附，伐交是交易、合作与联盟，伐兵是并购重组，攻城相当于只能靠营销把产品卖出去；一家企业只剩营销这一招时，问题已经很严重了。

「当你的企业呢用营销来完成的话，你这个企业已经是非常之麻烦的了」

亿林学堂 · A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」

怎样判断一个企业系统好不好

周钧认为，系统的优劣不在于当下卖了多少货、挣了多少钱，而在于它的纠错能力和适应环境的能力；只在特定条件下赚钱的企业，像野草一样，环境一变就没了利润。

他认为企业文化也是如此：贴什么文化标签没有用，关键是遇到外部问题时，文化能不能支持企业改正错误、自我调整。

「利润更在于这个系统的，纠错能力和，适应环境的能力」

亿林学堂 · A计划二年级 第四课「企业生存与发展的首要条件是什么」

谋好了之后，落地要注意什么

周钧认为，谋得再好，落地时若退回一维、变成自己做买卖，就又回到了唯产品论；落地要尽量落在体和面上：能落到面上就不落线，能落到线上就不落点。

他对比说，好的平台是让原本互相需要的双方自行对接，把原有环节里的价值导流过来；而要靠自己推品牌、做促销卖货的模式，本质还是买卖。

「我能落到面上我就不落线，我能落到线上我就不落点」

亿林学堂 · A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」

企业应该靠什么达成目标

周钧认为，企业要靠系统取胜，而不是靠某一个任务、项目或产品取胜；为每个新目标临时配一套资源，会浪费大量资源，市场一变又得重来。

他用象棋作比：三十二个棋子能下出无限的棋谱。好的企业系统是有限的，却能完成无限的功能，晴天雨天都能作战。

「是靠系统取胜，而不是靠某一个任务」

亿林学堂 · A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」

《孙子兵法·作战篇》对企业用资源有什么启发

周钧认为，《作战篇》讲的是生产资料的重要性：自己带着全部资源出征，战线一长就支撑不住；高明的做法是让资源为我所用、为我所控，把别人的资源变成实现自己目标的力量。

他提醒，这要以系统为前提：你的系统有没有用别人力量、控制别人资源的能力，决定了这条道理能不能用上。

「而不是我自己带着我的东西出门去打仗」

亿林学堂 · A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」

为什么只做产业链中间环节最难赚钱

周钧认为，按微笑曲线，上游掌握资源、下游掌握渠道的利润高，中游生产环节最薄；企业可以只做上游、只做下游或两端都做，但要清楚只做中间就会受夹板气。

他把这和资源的四种状态对应：中游多是资源为我所有，下游、上游则更多靠为我所用、为我所控。

「你干中间呢就受的是夹板气」

亿林学堂 · A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」

企业为什么要成为自组织系统

周钧认为，好的企业系统应当像生命体一样是自组织的：在没有外部指令时，内部各部分能自行按照某种规则形成结构，在混乱和巨大外部变化中仍能自我协调、活下来。

他用人体作比：呼吸、免疫、神经等系统各守本位又互通信息，所以下雨刮风、有钱没钱都有办法。企业也该事先想好线上与线下、不同资源出问题时如何协调。

「能够自行按照某种规则」

亿林学堂 · A计划二年级 第三课「如何通过科学的企业系统达成企业目标」

现在是不是微利时代

周钧认为，这个世界永远存在利润，只是不同时间出现在不同的点上，看不见的人才会觉得进入了微利时代；靠免费诱惑、点子策划挣快钱是雕虫小技，难以长久。

他主张学正的东西，用系统去承接每一个阶段出现的利润点，而不是今天想一招、明天想一招。

「这个世界永远存在利润，只是你看不见而已」

亿林学堂 · A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」

《孙子兵法》里的「道」对企业意味着什么

周钧认为，「五事」里的道不能简单理解为上下一心，而是经济与企业发展最根本的规律；道天地将法是一套系统，规律、时间、空间、人治、法治都要搞明白。

他提醒，很多老板和员工思想一致，企业仍然没有成功；不懂经济的本质规律，上下同心也未必能赢。读兵法要用类比、类象思维去挖背后的道理，而不是只看字面。

「道不是个上下其心」

亿林学堂 · A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」

「天时」在商业里指什么

周钧认为，天时不是天气，而是次序：外部有大的运行秩序，企业有自己能主动选择的小秩序，两者对上了才能实现目标；地利则对应空间和生产资料。

他用下棋作比：同样的棋子，高手靠的是走子的先后顺序。春天做春天的事、冬天做冬天的事，逆着时令也能做，但成本会高、事情会特别难。

「他不是靠时间赢的，他是靠什么，他是靠顺序赢的」

亿林学堂 · A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」

「兵者诡道」对企业经营有什么启发

周钧认为，「诡道」讲的虚实、明暗、远近，实际上是二元对立又相互转化的规律；高明的做法是看清事物正在往哪里变，用很小的力去触发，从内部改变它，而不是从外部硬打。

他说任何事都有正反两面，好中有坏、坏中有好；简单地做虚或做实都可能出错，关键是懂得二者如何转化。

「从内来改变他，不是从外来改变他」

亿林学堂 · A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」

为什么说企业家要有自己的「算法」

周钧认为，多算胜、少算不胜的道理放在企业里就是算法论：你手里有几张牌、按什么次序出牌，决定了能不能超越对手；只盯市场和需求做一笔生意，生意没了企业也就没了。

他说，如果同行除了你有的以外还有几张牌，你就很难超越他；只会一路往前扩张、没有自己的鱼池，就缺少系统和结构的支撑。

「一个企业家章法没有，算法没有就很难」

亿林学堂 · A计划二年级 第二课「用五个层次七个部分构建一个生生不息的企业系统」

商战的核心是什么

周钧认为，商战不只是业务提升或打败竞争对手，而是企业内部结构与外部环境之间的博弈；它的核心是把企业构建成能自我扩张、自我纠偏、自我控制的生命体。

他强调实的东西（厂房、设备、土地）之外，企业家更要重视虚的东西：思维与战略。虚不是不存在，而是看不见摸不到却在起作用。

「他的核心是构建自己生生不息的生命体」

亿林学堂 · A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」

企业家的知识和智慧是什么关系

周钧认为，知识是学不完的，也有对错之分；智慧是看清世界真相的能力，是自己最核心的财富。智慧是根本，但没有基础知识，光有智慧也不行。

他用查字典打比方：智慧相当于会不会查字典，知识相当于认识多少个字。先学会查字典，再尽可能多认字，两者互相支持，也可能互相干扰；没有智慧时，知识太多反而可能障碍思维和行为。

「知识是学不完的，而智慧呢，是自己的」

亿林学堂 · A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」

管理学和战略是什么关系

周钧认为，管理解决的是内部和落地的问题，但它寄生在战略之下；目标不明、路径没穷尽、起点没找准就进入管理，可能在错误的路径上越走越远。

他指出，常见的工商管理课程体系，核心仍是怎样把企业内部管理好。管理学适合职业经理人、总经理去学；董事长应该看目标，看明天。

「虽然说管理学虽然说很重要，但是它是寄生在战略之下」

亿林学堂 · A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」

战略有哪些流派，企业家该怎么取舍

周钧认为，战略学派是为了划分而划分的，彼此融合、互相借鉴，不必贴标签互相反对；他更主张交易结构学派，但其他学派也都要讨论。

他提到，定位学派偏保守，只看自己的分量；另一端只看目标、不顾自身；他自己是起点、志向和企业现状都要考虑，不偏不倚。交易结构学派以交易结构来实现企业的发展和利润提升。

「他互相之间是融合的，他互相之间是借鉴的」

亿林学堂 · A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」

思维有哪几个层次

周钧认为，思维由浅到深有四层：逻辑思维、类比思维、类象思维和意象思维。逻辑思维是基础，但会掉进先入为主、归因偏差的误区；类比抓住事物的共性；类象看到看不见的力量；意象强调时间和顺序，主动调整次序去实现目标。

他提醒，不要被各种花哨的思维名词障碍住，知道它的层次就行。在思维之上还有「觉」，但企业不一定要做到最高，只要能超越竞争对手和外部压力就行。

「我们需要掌握逻辑思维，但是不要限制在逻辑思维里」

亿林学堂 · A计划二年级 第一课「企业家思维提升方式方法」

为什么企业家要练类比思维

周钧认为，类比思维能把不同事物背后的共性和逻辑呈现出来，是跨界的前提；没有类比思维，就很难把其他学科的工具和方法借过来用。

他举的锻炼方法很简单：看云彩时把它们想象成各种动物，不断去找对应，就是锻炼类比思维的过程。

「你没有类比思维你是跨界不了的」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

法人治理架构只是单个公司的股权设计吗

周钧认为，法人治理架构首先要服务于企业战略目标，脱离战略去谈股权设计是舍本逐末。它的适用范围也不局限于单体公司的股权设计，实际上是多家法人之间的契约关系，应当放到整个产业链、产业地图里去构想。

他提醒，法人对应的是企业，法人代表才对应企业家，法人代表也不一定就是公司的实际控制人。

在他看来，初创企业业务变化快，过早在单体公司里把股权和制度做满，意义不大，反而可能带来麻烦；在多个法人之间设计股权关系，意义更大，扩张也更快。

「法人治理架构的适用范围，实际上它是更加广阔」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

股权设计中哪几个比例最关键

周钧认为，股权里有三个数字最重要：51%、67%和34%。拿到51%只是获得一般表决权，可以主导日常经营并合并报表；遇到清产核资、破产、重大并购等重大事项，持有三分之一以上股权的股东拥有否决的力量；要真正控制一家企业，需要持有67%以上的股权。

他用一个课堂案例说明：小股东正是凭借三分之一以上的股权，阻止了未经授权的重大资产处置，避免了重大损失。

因此他建议企业家在股权设计时抓住这三个点，既看经营权，也看重大事项的决定权。（具体以现行公司法和专业律师意见为准，经营参考。）

「你拿到了51%的股权，事实上你只是获得了一般表决权」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

交叉持股和金字塔持股是什么

周钧认为，企业在并购、联盟和产业链扩张时，要懂交叉持股和金字塔持股两种结构。交叉持股是「我中有你，你中有我」，能扩大实际控制的盘子；金字塔持股是层层控股，用较少资本控制更大的产业版图，同时让各分子公司成为产业链里的关键控制点。

他也提醒，这类结构必须合法合规，要避免关联交易、内幕交易和非法交易方面的风险。

这一课的重点不是资本运作技巧，而是让企业家理解：股权结构本身就是扩张产业生存空间的工具。

「我中有你，你中有我」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

集团公司怎样管住众多分子公司

周钧认为，集团下面分子公司多了，各子公司作为独立法人，可能用自身的股东会、董事会与母公司对抗。大型集团会在联合治理章程里约定，把各分子公司的一般表决权委托给集团层面的董事局统一行使，特别表决权仍保留在各公司。

他解释，董事局不是公司法里的法定机构，而是管理上的设置，类似战略发展委员会，却能让集团对所有分子公司形成统一的决策。

他鼓励企业家不要觉得自己规模小就不必谈法人治理架构，恰恰应该早做，从股权和治理章程两个层面为企业构建架构。

「你通过这个工具呢，是可以把你的战略目标快速实现」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

企业为什么要研究经济周期

周钧认为，万事万物的变化都有周期，经济也是如此。研究周期的价值不在于猜测具体点位，而在于判断下一步大势是向上还是向下，从而在新的东西还没有出来之前，先把准备做好、把局谋好。

他在《基于经济周期理论的企业战略谋局和实操》中，把十一年周期、康波理论和三元九运放在一起对照，强调企业家要从宏观、中观和微观三个层面看周期，再落到自己的布局上。

现实中的周期会受到政策、天灾人祸等干扰，但大的规律不会偏离太远，所以要看大势，而不是被一时的波动牵着走。

「我们就可以在它的东西，还没有出来之前，我们先做好准备」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

什么样的产业更容易在新一轮增长中发展起来

周钧认为，每一轮经济从低谷走出来，都要靠科学、技术和研发的力量来牵引：新的技术、新的理论、新的工具出现，带动下一轮增长。能真正发展起来的，是具有极大的破坏和重构能力的产业，它们像大火一样推掉旧的形式，再引领新的形式。

他把这种特性比作火：大火烧过之后，森林又开始勃勃生机。对传统企业来说，这意味着要看清新技术对原有线性模式的冲击，而不是停留在简单的唯产品论思维里。

「具有极大的破坏和重构能力的产业」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

未来企业的经营结构会是什么样

周钧认为，过去唯产品论的企业是线性结构，上游是原材料、下游是客户；以后的结构是网状的、立体的、去中心化的，表现形式是基于最优经济流联系下的最小业务单元的生态系统。信息流、资金流、商品流都会被重新整合到最优，企业不进入这样的生态系统就难以生存。

去中心化不是金字塔式由一个人领导一群人，而是各方处在同等的地位、相互联系。

他以商品流为例：所有商品有二维码进云，购买时由系统指令离你最近的中转库送货，才是最优的商品流。

「基于最优经济流，联系下的，最小业务单元的，生态系统」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

传统企业怎样跳出卖产品的思维

周钧认为，企业家不要只盯着一个产品，更要思考在交易结构上怎样搭建一个最完美的、具有扩张能力的交易结构。资源不只是为我所有，更要做到为我所用、为我所控、如是我有，而后三种状态只有靠交易才能做到，靠买卖做不到。

他用多个案例说明：从单一产品出发，跨界延伸到综合服务、金融结算或多场景平台，企业就从卖一个东西变成构建一个生态。

他特别强调系统思维：不是「你饿了，我给你煮面汤，你冷了我给你缝衣裳」的一维思维，而是围绕人群、科技创新和利益共同体去整体布局。

「你在交易结构上，你怎么来去搭建一个最完美的，具有扩张的这种交易结构」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

企业什么时候适合做产业链综合服务平台

周钧认为，有三种情况意味着可以做产业链综合服务平台：微观上，唯产品论的企业投入越来越多、利润却不再增长，单体企业走到了天花板；中观上，产业基本成熟，上中下游企业变多、竞争凸显；宏观上，环境大面积向好或者特别恶劣，大家都在找突围的路。三者具备其一，就可以考虑。

他强调，唯产品论的企业有三个前提条件：拥有资源、能把资源转化为产品、客户有需求，三个条件突然少了一个，企业就可能崩塌。

做产业链综合服务平台，被他看作企业突破产品利润、弯道超车的一条路。

「就意味着你可以做产业链综合服务平台了」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

什么是产业链综合服务平台？和卖产品有什么不同

周钧认为，产业链综合服务平台是从产业结构升级和重构的角度看问题，而不是只盯着客户、市场和需求：要从更高的维度看清产业的上游、中游、下游，以及配套业、配套服务业和支持业，再为整个产业提供支持和服务；做生意以交易为主，而不是以买卖为主。

他用淘金举例：只想多挖金子、卖更高价，是一维的唯产品论；看到旁边卖铁锹、卖牛仔裤的配套产业，并为这群人提供服务，才是站到更高维度。

他认为这种思路适用于以小博大和无中生有的原则，最终可以成为商业生态结构的构建者。

「要用交易来去超越买卖」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

产业链综合服务平台有哪些做法

周钧认为，产业链综合服务平台大致有十二种表现，从低维到高维依次是：集中采购，统销包销，工艺技术研发和设计，咨询培训，法务、债务和不良资产，物流，信息、大数据、算法和算力，产业链金融，中转库，社群经济，征信，商业生态结构。

比如某个环节在采购上已经失去议价能力，就可以把同业联合起来统一采购、统一配送；销售部也可以替同业卖产品，形成统销。

他提醒，不必从第一个做到第十二个，可以评估后从最适合自己的点切入，再以点带线带面，尽量多做几个点形成生态。

「尽可能多做几个关键词，而不是仅做里面的其中之一」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

做产业平台时，思考和行动应该遵循什么原则

周钧认为，做好产业链综合服务平台有五条原则，核心是思考和行动方向相反：自左向右思考、从右端客户切入往回构建；自里向外思考主产业链和配套，从外向里行动；自下向上理清各个层级，从上往下降维重构；从产品论一路想到生态论，再从找到的抓手往下落；从未来向过去思考，在当下行动。

他说未来毕竟是个概率，当下才是确定的，所以要「玩当下不要玩未来」。

他建议把这五条原则打印出来放在办公桌上，随时提醒自己。

「在思维层面上是自左向右，在行为层面上是自右向左」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

经济形势不好时，为什么有的企业反而能逆势增长

周钧认为，有的产业像一个自洽的系统，有自己的运行轨道，外部环境好也罢坏也罢，它都能选择自己的生存路径；一个企业如果太依赖外部环境，对外部的诉求非常刚性，生存压力就会很大。

他用植物和动物作比：植物离了水和阳光就活不下去，动物没有水会自己想办法挖井打水。企业家设计战略结构时，要先弄清自己跟环境之间是什么关系。

「如果一个企业太基于外部环境的话」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

低端下沉市场值不值得做

周钧认为，只用「唯产品论」的眼光看市场，就会只盯质量、品牌和高端，忽略三四线城市和农村这样的下沉市场；一些互联网企业正是借互联网工具下沉到低端市场，再用社交获客、裂变传播和积分机制，找到了蓝海。

产品只是表面现象，背后起作用的是对数字经济运行机理的理解。他常说哪一年都能挣到钱，只是看不看得到商机。

「哪一年都能挣到钱，只是你看不到他而已」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

实体经济和数字经济有哪些根本区别

周钧认为，实体经济和数字经济可以从六个角度比较：维度上前者低维、看得见摸得着，后者高维、偏无形；机理上前者是唯产品论，后者讲价值、控制、平台、系统和生态；前者封闭、后者开放；前者讲企业集群，后者讲社群和生态；前者靠买卖，后者靠交易。

最要记下的是第三点：实体经济的生产力是技术研发，生产关系是上中下游的线性关系，生产资料是厂房设备土地；到了数字经济，生产力变成交易规则和智能合约，生产关系变成立体的、你中有我我中有你，生产资料变成数据。

没有大数据的实体企业，也可以通过会员制、二维码等方式，和买了产品的客户建立数据联系。

「实体经济是封闭，数字经济呢是开放」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

传统企业想进入数字经济，从哪里入手

周钧认为，数字经济里的企业要按点、线、面、体来构建：起点要在互联网、大数据这类数字层面找，而不是从生产产品开始；线是信息流、资金流、商品流里至少抓住一个流；面要至少有两个点在数字层面、再结合一个实体层面的点；体则要形成社群经济。

落到实操，他概括为四点：点上用最小业务单元起步，线上至少有一个流，面上尽可能浸入实体经济，体上形成社群。

这里的「浸」取自《黄帝阴符经》，意思是像水一样渗进去。

「它的起点是互联网，它的起点不是生产产品」

亿林学堂 · A计划一年级 第十九课「面对外部压力环境下的企业战略与战术选择」

环境不好的时候，企业的战略该怎么定

周钧认为，压力下的战略先求生存，再谈发展。生存要抓住「止、静、观」：不冒进、不折腾，安静下来看清真相；起点上要学会以小博大、用时间换空间，而不是靠举债和讲故事去扩张。目标要放到二十年以上，至少要能扛过一个完整的经济周期；发展则是在起点、路径、结果都想清楚之后再动，不能妄动。

生存空间的扩张靠价值化思维和交易结构，让企业在多个维度都有抓手、遇到压力能腾挪；生存时间的延长靠像生命体一样繁殖、复制和裂变，复制的是企业的基因和交易结构，而不是简单复制资产。

「一定要抓住几个关键字，就是止 静和观」

亿林学堂 · A计划一年级 第十九课「面对外部压力环境下的企业战略与战术选择」

外部压力大的时候，企业在战术上一步步该做什么

周钧认为，可以按水、木、火、金、土的顺序来安排战术：先是水，现金为王，攒住现金、必要时变卖资产，没有现金就去做咨询、服务、代工这类能滋养别人的事；再是木，安心做研发和学习，为好光景蓄力；然后是火，趁资产普遍贬值去破坏、整合；再形成规模，用交易结构而不是成本去复制和裂变；最后稳定下来，筛选培育新业务、壮大明星业务、剥离没前途的业务。

这样做在外人看来可能显得笨拙、和别人背道而驰，但它顺应的是事物从投入、发展、成熟到衰退的规律，也就是课上讲的「大智若愚」。

「谁有水，谁才能活下来」

亿林学堂 · A计划一年级 第十九课「面对外部压力环境下的企业战略与战术选择」

现金流被压到极限时，企业还有什么最后的办法

周钧认为，当外部压力把企业挤到没有空间、没有现金的时候，最终极的办法是自我造血：平时就把自己的客户群和社群建立起来，在社群内部形成自给自足的闭环，用内部的记账和权益安排来完成交换，就不必完全依赖外部的现金。

「我启动我的自我造血功能」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

什么是规则与算法？为什么说复杂的事物背后是简单的规则

周钧认为，万事万物的演化背后支撑的是规则和算法：规则既有客观的自然法则，也有人为设计的制度机制；算法的核心不过是“如果、那么、否则”，而这种简单的规则一层层叠加，就能生出非常复杂的现象和结果。

他的结论是，看懂复杂事物的办法，是把它剥离到最后那个简单的规则；反过来，也可以试着从一个简单的点出发，看能不能引出一整套生态的规则体系。

「一切的复杂，都是由简单的规则，叠加而成的」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

一维、二维、三维、四维的规则各是什么

周钧认为，一维是线性的前后关系，规则是对错、善恶这种二元对立；二维有了左右，对错之分消失，涌现出价值的认知；三维有了上下，是提升还是堕落的关系；四维加入时间，有了不可逆和因果。维度越高越复杂，但根子都在一维的简单规则上。

他举下雨为例：有人觉得是好事，有人觉得是坏事，下雨这个客观存在本身没有对错，是看的人还停在一维的对立里。一瓶可乐的例子则说明，东西没变，换了时间和空间，价值就变了。

「四维的复杂来自于一维的规则的构建」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

一个简单的游戏规则怎么长成一个大产业

周钧认为，足球的规则只有一条——进球多的一方赢，但围绕这条规则依次长出了线（球队、教练、场馆、器材的产业链）、面（信息、物流、资金、培训）和体（跨到传媒、地产等行业的生态），再加上一届一届的时间维度，最终成为巨大产业。看懂规则，就能在其中发现、创造和获取价值。

他提醒，人很容易沉浸在现象和情绪里；站到更高的维度看，所谓产业不过是一个游戏规则不断叠加的结果。

「因为一个游戏规则，所引发出来的一个巨大的产业」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

做企业是玩别人的规则好，还是自己设计规则好

周钧认为，玩别人的规则是被动的，首要问题只是能不能生存；设计规则让别人来玩，才是主动的。设计规则要先想清楚起点，起点本身不能为利，只是一个让人愿意玩的规则，规则跑起来、不断叠加之后，利润才会出现——先找利反而得不到利，这也是免费经济的逻辑。

「经营参考」：老板不必一开始就构想后面复杂的生态，但一定要找准那个最简单的起点。

「最初的起点一定不能为利，它仅仅是个规则」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

企业家该怎样看经济周期？宏观、中观、微观的周期是什么关系

周钧认为，科学、哲学和经济学都指向同一个道理：世界的变化是有周期的；经济上的周期分宏观、中观（产业）和微观（企业业务）三层，宏观的力量大于中观，中观大于微观，三者互相叠加，企业家要看清自己在三条曲线上各处在哪里，再决定下一步怎么做。

他在《周期理论》一课里讲，重要的是对「在哪个点上应该做什么样的事情」有总体认知；三条曲线叠加后若是负向，就要考虑怎样突围。这里讲的是看周期的方法，不是对经济或市场走势的判断。

「把这三个曲线进行一个叠加，看看你是正向还是负向」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

一个产业会经历哪几个阶段？产业衰退是不是意味着这个行业没了

周钧认为，产业的周期是一种循环：从离散的形成阶段，到引出相关配套产业的发展阶段，再到形成链条系统、可能持续很久的稳定阶段，最后进入衰退和重组；衰退不是行业消失，而是生产方式和生产关系的重组。

他以农业为例：人总要吃饭，农业不会没有，所谓衰退，「是它农业的生产方式，生产关系发生了巨大的改变」。产业在离散与聚合两种状态之间来回变化，看清自己所在产业偏离散还是偏聚合，就能找到聚合或拆散它的机会。

「从最初的形成阶段，到发展阶段到稳定阶段到衰退阶段」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

企业的业务为什么要提前布局新曲线

周钧认为，企业的每一项业务都有周期，大致经过需要投入的幼童业务、快速盈利的明星业务、稳定贡献利润的金牛业务和利润递减的瘦狗业务；企业要在明星和金牛业务还在的时候，就准备新的幼童业务、走出新的曲线，而不是等老业务衰退了再想办法。

他把从一条曲线跳到另一条曲线比作「这很像量子物理里面讲的是跃迁的概念」。在企业内部，他更强调从只做产品走向用交易结构连接更多环节、最终形成生态。

「你必须得有明星业务」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

经济下行的时候还有没有商机？商机从哪里来

周钧认为，不论经济下行得多厉害，商机总是存在的，缺的不是机会而是发现它的眼光；《黄帝阴符经》讲「机在目」，智慧就是看清世界真相的能力，企业家要在宏观、中观、微观里把真相看透，而不是抱怨环境。

他用开窗看风景作比：窗外的客观存在是一样的，色盲、近视或站位被挡的人看到的却不同，「你不能怪那个客观存在」。课后作业是罗列十个比别人挖得更深、看得更透的商机。

「智慧是发现世界真相，看清世界真相的那种能力」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

怎样从多个角度去理解事物的本质规律

周钧认为，经济学理论、现代科学（数学与量子物理）和中国古典（如《黄帝阴符经》）是三根主线，从不同角度试图揭示同一个东西——这个世界的本源和本质规律；做企业的人三条线对照着看，更容易抓住规律本身。

他在《解析黄帝阴符经》一课开头说明为何一个讲商业逻辑的人要讲这部古典：商业逻辑讲究的就是事物的发展规律，而这部经典讲的也是规律。

「那么这三个主线，它实际上在讲明的，都是同样的一个事物」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

道理为什么讲不透，只能自己去体会

周钧认为，真正的规律用语言、图像、声音都无法穷尽，就像把一杯水的温度、颜色、口感讲得再细，听的人也感知不到那杯水；所谓「悟」，就是亲自去尝试、体验、实现，得到的东西才真正是自己的。

他借《黄帝阴符经》「观天之道，执天之行」一句强调：别人的讲解只是描述，要自己去「喝这杯水」，并说自己讲的也仅是个人理解，欢迎指正。

「我真正的去尝试，我真正的去体验，我真正的去实现它」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

企业刚做大时为什么容易招来非议

周钧认为，任何事物的出现都有藏在前端的原因，就像火本藏在木中；而事物一旦冒头，就必然引出克制它的力量——企业刚做大时一定会有人诋毁，这是规律，不必意外，也提醒经营者别把火烧得太旺。（经营参考）

他用《黄帝阴符经》「火生于木，祸发必克」解释：「比如说你的企业做了一定大的时候，你的企业刚做大的时候呢，就一定会有人来去诋毁你」。

「比如说你的企业做了一定大的时候，你的企业刚做大的时候呢，就一定会有人来去诋毁你」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

面对各种道理和说法，自己该怎么判断

周钧认为，没有唯一或最好的路径，关键是勇于尝试、学会发问、自问自答：一切答案都来自你的问题；在还没有能力判断别人答案对错时，先自己找答案，再多读流传千年的经典原著，而不是轻信别人的说法。

「就一切一切的答案都是来自于你的问题」

亿林学堂 · A计划一年级 第十五课「解析BTC白皮书」

面对一个热门新概念，怎样才不被说法带着走

周钧认为，一个新领域的说法再多，都建立在最初那份原始理论上；根没弄明白，就容易被听起来好懂的话「催眠」，分不清真假。所以要先把事物的本质抓住，宁可沉下心逐字读原文，也不要只听二手概念。

「我们把什么事情的本质先抓住」

亿林学堂 · A计划一年级 第十四课「为什么说数字资产是未来财富的表现」

为什么说数据也是一种财富？企业该怎么看待自己的数据

周钧认为，大型互联网公司并没有靠房产、土地、黄金积累财富，而是靠掌握大量用户行为数据，知道谁在什么时间、什么场景会有什么需求，从而在最合适的时机提供产品，这说明数据本身就是财富。

他在课上说：「似乎未来你有了房产，不如你有了数据的力量」，并把大数据列为数字资产的第一个表现形式。

「似乎未来你有了房产，不如你有了数据的力量」

亿林学堂 · A计划一年级 第十四课「为什么说数字资产是未来财富的表现」

共享经济、社群经济兴起后，企业还一定要拥有厂房设备这些实物资产吗

周钧认为，共享单车、社群凑单这类模式说明，人们可以通过使用别人的资源来完成自己的目标；人力、物力、财力、信息、技术、时间这六大资源都有可能被共享，对必须自己拥有实物资产的执念会越来越淡。

他在《为什么说数字资产是未来财富的表现》一课说：「未来我们对实物资产的需求，或者拥有的这种信念会越来越淡化」。这和他讲的资源四种状态一脉相承：为我所有之外，还有为我所用、为我所控、如是我有。

「未来我们对实物资产的需求，或者拥有的这种信念会越来越淡化」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

做企业，第一步该想清楚什么？

周钧认为，企业家构建企业时最先要想的不是去满足哪一种需求，而是企业的生存和发展：怎样让生存时间尽可能延长、生存空间尽可能扩张。只追着需求配资源，企业很容易落到被动的乙方状态。

他在《企业家战略思维》一课里说，「你饿了吗我给你煮面汤，你冷了吗，我给你缝衣裳」式的点线思维简单有效，能帮企业家赚到第一桶金；但一种需求对应一类资源配置，需求一变，原来的炉子灶台就没有意义，资本金又未必跟得上，很多唯产品的企业家就是这样慢慢跟不上变化。

他借生物来讲「仿生经济学」：植物生存空间小，动物空间广但寿命短，细菌抗风险能力强。企业也要想清楚自己像哪一种，如何繁衍、复制，在时间和空间两个方向上都比别人更有优势，盈利自然更容易。

「最初他应该思考的，不是需求问题，而更多的是生存和发展问题」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

中小企业怎样搭建自己的战略框架？

周钧认为，可以画一条轴：左边写「当下」，代表我在哪里；右边写「未来」，代表我要去哪里；中间的线是我怎么去。从当下出发、评估自己拥有和敏感的资源，是偏保守的战略；先定未来目标再往回画路径，是偏激进的战略；两头兼顾是中庸的选择，三者没有对错。

他在《企业家战略思维》一课指出，常见的PEST、SWOT分析对企业家的指导性往往不强，不如回到我在哪里、我要去哪里、我怎么去这三个问题。

基于当下的叫「资源敏感」，看人力、物力、财力、信息、时间、技术六大资源；基于未来的叫「理论敏感」，比如想做生态、做平台、做控制力很强的企业。中间的路径，可以走实体经济、资本经济、互联网经济或量子经济四个经济场景中的一条或几条，这要求企业家先把四个场景搞明白。

「左边的当下代表的是我在哪里，右边的未来代表的是我要去哪里」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

战略方案那么多，企业家该怎么选？

周钧认为，战略选择先看两点：一是战略高度，即看清世界真相的智慧；二是前瞻性，但前瞻不是去猜未来，而是看清当下经济体的结构——离散还是聚合、中心化还是去中心化——再想用什么手段对它进行破坏和重构。有了这个能力，再从发展、竞争、资本运营、资源整合四个战略体系里选。

他在《企业家战略思维》一课说：「不要去看未来，因为未来我们测量不出来」。

「不要去看未来，因为未来我们测量不出来」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

想清楚方向之后，战略下一步抓什么？

周钧认为，抓住三个关键词：系统、结构、关系。系统上，开放系统发展快但会混进不想要的东西，封闭系统纯粹、生命力顽强但发展慢，选哪种不重要，重要的是知道企业是有机生命体，既有内部循环也有与场景、环境、资源的外部系统；结构上，在四轴和四个经济场景里搭一个高效稳固的结构；关系上，用交易代替买卖。

他在《企业家战略思维》一课用手机上开放与封闭的两类平台、人体的内部器官循环与外部人际环境关系来比喻系统。

讲结构时，他借古希腊哲学里五种完美的正多面体打比方：例如在X、Y轴抓三个点、Z轴再抓一个点，就像坚固的正四面体，能形成对经济结构进行破坏和重构的企业系统；在Z轴和X、Y轴各建平台并相互联系，就像厚重的正六面体。关系上，他强调通过交易完成的利润远远大于通过买卖完成的利润。（经营参考）

「重要的是我们要知道，我们是个有机的生命体」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

战略怎样落地执行？

周钧认为，PDCA（计划、执行、控制、反馈）对企业家来说太学术，不如抓三个词：起点、过程、结果。起点要高，最好不靠配备资源和投入资本金，而靠认知去借势；过程靠复制和裂变，让空间扩张、时间延长；结果看企业最终处在乙方还是甲方地位。

他在《企业家战略思维》一课回顾一个案例：起点「是借鸡，以小博大和无中生有」，过程是通过交易不断复制，再用裂变把聚合体拆成最小单元、化有形为无形。

他说评估结果很简单：如果五个模块想下来，企业还处在乙方，那肯定是错了；处在甲方地位，起点、过程、结果才算完成。只要抓住五个模块自上而下层层厘清，战略这门看似厚重的学科就不难。

「是借鸡，以小博大和无中生有」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

企业缺钱，问题出在哪里？资金问题该从哪里入手

周钧认为，宏观环境个体难以对抗、最多是适应，中观的行业问题也很难靠一家企业解决，企业家能改变的是微观层面：把思维和行为从买卖、重资产、资源为我所有，突破到资本经济里常用的交易方式。

他在亿林学堂A计划一年级第六课《用四轴四维思考法解决企业资金问题》中指出，实体经济的企业家想到资金，多是唯产品论、重资产的买卖思路；资本经济里的人用的是交易的方式。

他先带学员在四轴图上画出传统的资金流：用户付钱给零售，零售给经销，经销给加工，最后到资源端，资金自右向左、产品自左向右；此外还有流向媒体、物流、咨询、包装、设备的支出，以及存款、贷款、资本市场融资等线条。看清这些线条，才谈得上把它们改道、截流或重构。

「从买卖这样的一个，简单的思维方式行为方式，给它突破到交易的行为方式」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

企业怎样在不借钱的情况下形成资金沉淀？

周钧认为，可以在传统资金流的线条上做一个池子：在C端用免费等方式把客户聚集起来，或在B端把原本一段一段流走的资金先截流到自己的平台，再统一结算；这样同时解决客户、资金流和资金沉淀的问题。

他在《用四轴四维思考法解决企业资金问题》一课举例：互联网企业用免费的方式在C端获得巨大的客户，再导流出利润回报，共享经济、免费经济也是这种思路。

放到实体企业里，就是让资金不要急着沿原来的线路走，而是先进入你的平台，由平台对若干环节进行结算：各环节照拿加工利润，不用再准备生产准备金，平台则获得资金在时间轴上的沉淀。

「我们是不是可以在C端，形成这样的一个池子」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

同行和互补企业结成产业联盟，有什么用？

周钧认为，用交易思维把同行和互补企业结成产业联盟，对上游采购就有议价能力，对下游销售就有定价能力；再在集采、物流、银行上统一对接，就能降低借贷门槛、增强现金流，形成一个产业链金融平台。

他在《用四轴四维思考法解决企业资金问题》一课提出，过去国有企业的企业内部银行，把分子公司的结算集中起来，避免了现金流的无谓空转、让资金在平台里沉淀；这个思路完全可以打开，用到整个产业上。

他认为当许多行业处于离散、资金紧张的状态时，正适合借鉴资本经济整合产业的思路，把一段一段的环节先截流成池，再连成面、形成体。（经营参考：具体能否做成，取决于银行与上下游企业的谈判和合规条件。）

「对上游获得资源的时候，它有议价能力」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

做平台的核心是什么？为什么很多平台没有意义

周钧认为，平台最重要的核心是对已然发生、当下存在的结构进行重构；如果一个平台没有改变传统的线条，它就是画蛇添足，只有把资金流、物流、信息的线条重新梳理，才能以小博大、无中生有。

他在《用四轴四维思考法解决企业资金问题》一课说，站在四轴四维的高度看产业，就会去想某条线条能不能扭过来、能不能截流，进而形成金融服务、征信服务、物流服务、会计服务、人力资源服务、渠道共享等各种平台，最高是产业链的综合服务平台。

他强调实体企业的优势在于懂每个环节：从一个品类、一个单品的点上解决资金、对上下游进行结算，再在金融、算法、征信上做文章，就能重构自己所在的产业，而不是等着别人来重构自己。

「那么如果你这个平台没有进行重构的话，并没有改变传统的线条的话，那你这个平台是没有意义的」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

企业家为什么要了解人类文明的发展？它和做生意有什么关系

周钧认为，企业是为满足人类需求而存在的，而人类需求随文明进步而变化：从物质文明、分子文明到电子文明，再向量子文明过渡；企业家要看清当下处在什么经济场景，才明白今天提供的产品和未来要满足的需求不一样。

他在亿林学堂A计划一年级第五课《四维商业环境分析》开头讲人类文明的历程：先是利用山、水、树木、矿产的物质文明；再是用人工方式制造新物质的分子文明；再是以互联网和计算机技术为代表的电子文明；科学家又发现了更微观的量子层面。他用这条线说明，经济场景是随文明变化的。

他提醒停留在点线思维、唯产品论里的企业家：只盯着眼下的产品，就看不到需求本身在变。

「我们当下提供的产品，和未来提供的需求，满足的产品是不一样」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

什么是产业地图？企业的利润只能从客户那里来吗

周钧认为，企业不一定只从主产业链的客户那一端获得利润，还可以从相关、支持、配套和配套服务产业里的其他企业那里获得；把这些企业连同竞争对手都画到产业地图上，企业家的思维就从一维的点和线进入了二维的面。

他在《四维商业环境分析》一课让学员拿出白纸画图：X轴是资源经企业转化成产品、满足人的需求的主产业链，左端是B2B、右端是B2C；与它平行的是由相关、支持、配套、配套服务企业构成的辅产业链（Y轴）。

他要求每位学员把自己企业的名字写在图上，再把相关企业、支持企业和竞争对手都标出来：哪些第三方能带来利润，哪些对手会挤压你的生存空间。画清楚了，就会有打仗的感觉——是夹击、迂回，还是割裂。

「你不一定从这一端获得利润，你可以在其他的B端里边获得利润」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

什么是商业环境里的Z轴？企业的控制力从哪里来

周钧认为，Z轴是一条化有形为无形的轴：从资源出发，有中转库、物联网、技术、互联网、金融、大数据云计算，直到征信这个最高境界；此外企业家还要抓住算法，也就是定义规则。越往上越无形，对实体经济的重构力量也越大。

他在《四维商业环境分析》一课解释：中转库让资源不归你所有却为你所控；物联网让库里的资源流动起来，好比在血液里做文章；技术、互联网再往上，互联网加金融结合了实体经济、资本经济、互联网经济的所有有效手段。

他把征信视为Z轴的最高境界，因为它涉及人性，与C端结合得最近；在此之外还有一项重要工作是算法——标准、政策、游戏规则，即定义这个世界的规则是什么。他要求企业家对Z轴化有形为无形有深刻的认知。

「就是我们常说的游戏规则的概念」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

四论、四轴、四个场景分别是什么？企业家怎样提升思维维度

周钧认为，企业家要记住三组词：四论——产品论、价值论、控制论、系统论；四轴——X轴、Y轴、Z轴和T轴（时间轴）；四个场景——实体经济、资本经济、互联网经济和量子经济。用这三组词把自己企业放进图里，才能找到突围、扩张生存空间的路。

他在《四维商业环境分析》一课说明四论与空间的对应：只在一个点上做生意是产品论；能在更多的时间和空间里做生意是价值论；在战场里找到几个关键控制点、被我所控是控制论；结构生生不息、有机运转，就是系统论，乃至平台论和生态论。

四个场景按离资源远近来分：围绕资源、在物质层面做文章的是实体经济；离资源远一些、靠金融的是资本经济；由互联网带来的是互联网经济；再往后是量子经济。T轴则要求看清过去、当下和未来的经济环境。

「我们把它称其为从一维进入到了二维」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

企业没有钱，怎样在银行那里获得更好的政策？

周钧认为，最简单的交易结构就是资金汇集：把上下游买卖双方分散在不同银行的结算，商量着汇集到同一家银行，企业就有了和银行谈政策的筹码，自身价值也随之释放。

他在《产业链金融》一课举了两个例子：一个做贸易中间商的企业，说服上下游把结算集中到一家国内银行；一个行业协会，把会员企业购买原材料、销售商品的结算集中到一家银行。两者都因此得到了银行的大量政策支持。

他强调，这里的价值不来自企业自己有多少钱，而来自它在交易中所处的位置：中间人可以去和买卖双方商量，用更优惠的服务换取结算的汇集。

「结算的资本金汇集到一家银行，那么它就可以跟银行进行大量的这种政策的获得」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

怎样在产业链上搭一个平台，让每个环节都不吃亏？

周钧认为，在传统产业链之上构建一个超维的交易平台，由平台收下终端消费者的钱、再统一安排各环节供货和结算，上下游没有任何损失、还省下了生产准备金，平台则得到资金沉淀，这就是大共赢的产业链金融。

他在《产业链金融》一课用农民—面粉厂—面包厂—消费者四个环节举例：传统链条上每一环都要先掏钱买上一环的货。平台介入后，消费者照样花同样的钱买到面包，面包厂、面粉厂的利润照拿，却不用再垫付原料款，也不必为销售发愁；平台在中间形成资金沉淀。

他说，这个平台如果是一家银行，就叫互联网交易型银行。落到真实企业里，涉及上下游、银行和企业的谈判，比四个环节复杂得多，但道理相同：设计一个为所有环节提供支持和服务的结构。

「多维度的共赢，每个节点在这里边，都获得了巨大的回报」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

做生意一定是你赚我亏吗？价值是从哪里来的

周钧认为，发现价值、创造价值和释放价值，并不是把别人的钱装进自己的口袋，而是通过交易结构的设计，让每个节点都创造出价值；在资本经济里，三个人斗地主是大家都可以赢的。

他在《产业链金融》一课谈到自己的价值论：在一般的零和游戏里，三个人斗地主不可能全赢；但在资本经济领域，好的交易结构能让参与的各方同时获益。衡量一个交易结构的标准，就是看每个节点是否都得到了回报，而不是看自己从别人那里拿走了多少。

「三个人斗地主是大家都可以赢的」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

和银行、企业谈合作阻力很大，交易结构还要不要做？

周钧认为，不必一开始就追求巨额结算或把所有账户都转过来，关键是跟银行、跟企业各形成一份事实的合约；哪怕结算只有一百万，只要完成了交易结构的闭环，它就是可以复制的。

他在《产业链金融》一课坦言，学员实际去谈时阻力很多：银行嫌汇集的资金量不够、分支行做不了异地结算；企业的财务负责人不愿把多年合作的结算户转走。

他的回应是把问题简化：意义不在第一单有多大，而在结构是否闭合。闭环一旦完成，哪怕银行和企业暂时还没得到多少实惠，这个结构也已经建立起来，可以复制下去。

「你完成了一个交易结构，你完成了一个闭环」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

企业的资源一定要自己拥有吗？资源有哪几种状态

周钧认为，资源有四种状态：为我所有、为我所用、为我所控、如是我有；企业没有必要非把资源变成自己拥有的，因为「为我所有」要巨大的投入，而用、控、如是我有这三种状态，才能做出大规模的以小博大、无中生有。

他在亿林学堂A计划一年级第三课《资源的四种状态》中，把企业资源分成人力、物力、财力、信息、技术、时间六大类。以人力为例：自己雇的团队是为我所有；通过业务外包借助他人团队是为我所用；用激励方式或资质认证这类标准，让外部人才按你的标准走，是为我所控；搭建开放的人才流通和交互的生态，就是如是我有。

他说，六大资源各有四种状态，就是二十四种商业模式；再加上企业资源和精神资源，就是三十二种。他布置的作业是：把企业所需的全部资源列出来，按四种状态重新梳理，能用交易获得的就用交易获得。

「没有必要非要把资源，变成为我所有的状态」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

不拥有资源，怎样控制资源、拿到定价权？

周钧认为，资源可以在所有权不转移的情况下被控制：比如建一个中转库，免费为上游提供仓储、加工和销售，资源的物理空间转移到你这里，你就用很小的投入，对生产资料或生活资料形成溢价权和定价权。

他在亿林学堂A计划一年级第三课中说，这是「为我所控」的力量，比单纯借用别人的资源更能体现以小博大和无中生有；财力资源同样如此，可以通过交易方式构建产业链金融，下一课专门讲。

「在所有权没有发生转移的时候，它的物理空间发生了转移」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

企业的生存和发展靠什么？只盯着资源和客户够吗

周钧认为，企业的生存和发展，实际上是企业跟外部环境建立各种关系；只想着左端怎么获取资源、右端怎么对接客户，是一维的关系，真正的企业家要超越这条线，和相关支持、配套服务、金融、技术、大数据等，以及过去、现在、未来这条时间轴都建立关系。

他在亿林学堂A计划一年级第三课中说，经济场景实际上是四维的：X轴是资源到企业到客户，Y轴是相关支持、配套服务乃至非相关的部分，再一个维度里有中转库、物联网、互联网、金融、技术、大数据和征信，还有一条时间轴。A计划从第一个点开始，一步一步帮企业建立这些关系，先从和资源的关系做起。

「企业的生存和发展，实际上是一个企业跟外部环境建立各种关系」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

什么是「如是我有」？企业怎样把外部资源当成自己的

周钧认为，「如是我有」是资源的最高状态：不去占有资源，而是构建开放的、具备控制力的流通生态，让外部的人才、场地、资金像自己的一样为企业所用，比如开放的知识问答平台、各类店主入驻的电商平台，或者通过上市把社会资本纳入企业的发展资源。

他在亿林学堂A计划一年级第三课中说，有的企业把自己变成开放的，允许外部人员来参观、座谈，提供茶室、休息室，让外部的人到企业像回到自己家一样，企业家就用很小的成本获得了外部人力资源的支持和帮助；他把这比作中国人讲的天人合一——自己和外部环境构成一个和谐的体系。

他还举了1984年某城市奥运会的例子：组织者手里没有钱，正是因为有「如是我有」的思维，获得了巨大的成功。

「那实际上我们就在构建，开放性的人才流通，和交互的生态」

亿林学堂 · 生意有道（2024-11-27，免费公开课）

「做生意」只是赚钱吗？不当老板也需要懂生意吗

周钧认为，生意是广义的，不只是挣钱：生意本身就是目标的设计和实现目标的路径，工作、生活、学习中都有「生意」；「有道」有三层含义——道德经的道（底层逻辑）、道理的道（讲道理）、道路的道（选择投入最少、收获最大的路径）。

他在亿林学堂「生意有道」公开课上说，「生意」二字狭义上是一套挣钱的体系，但深入到了世界的底层逻辑，所以同样适用于工作、生活、年轻人的学习和打工者，不分年龄、性别和学历。

「生意它本身就是你的目标的这种设计」

亿林学堂 · 生意有道（2024-11-27，免费公开课）

没钱没资源，小本钱怎么把项目做成？

周钧认为，做生意要讲「善巧」——以小博大、无中生有，而不是出蛮劲、出蛮力：给十个亿做成一个项目很容易，只给一百万、十万甚至一万还能把项目做成，才考验一个人的技巧和聪明。

「我只给你一百万，甚至只给你十万，只给你一万，你能不能把一个项目做成功」

亿林学堂 · 生意有道（2024-11-27，免费公开课）

做事业靠聪明还是靠智慧？怎样看清一件事的本质

周钧认为，智慧不是聪明或能力，而是对世界真相的理解能力：任何事实摆在面前，都要刨根问底，看到它客观存在的本质，而不是停在表面现象。

他给出的做事模型是：干任何一件事情，都要知道并运用天时、地利、人和与神助这四大力量来实现目标。

「我们的智慧呢，是对这个世界真相的理解的能力」

亿林学堂 · 生意有道（2024-11-27，免费公开课）

看到商机就冲，为什么常常失败？做事怎样有全局观

周钧认为，做事要「上谋」，讲全局观和布阵：做一件事要有前后左右上下的「阵法」护佑事业成功，而不是看到一个生意点就往前冲，冲到最后没成功、遍体鳞伤。

他说，上谋的人在全局里通过阵法和阵脚完成目标，所以一般人往往看不懂他们怎么做事、为什么能做成。

「看到了一个生意点了以后呢，咱们就是撸胳膊挽袖，咱们就往前去冲」

亿林学堂 · 生意有道（2024-11-27，免费公开课）

努力做了却没结果？怎样提高做成事的概率

周钧认为，因只是必要条件，不是充分条件：种子（因）要结出果，还需要阳光、空气、水等无数的「缘」，还要避开塌方、洪水等「违缘」，而做因的人控制不了缘和违缘；所以他的结论是「做缘不做因」——找到只差一个缘就能成果的因，去做那个缘、和它结合，成功的概率和回报都更大。

「那个因是不确定的，那个果是确定的，那个缘是你的权」

亿林学堂 · 生意有道（2024-11-27，免费公开课）

为什么帮别人成功，也是自己的成功之道？

周钧认为，很多人忙碌一生、做了很多辛苦的事却没有结果，根本原因是对「缘」理解得很浅，以为有了因就能出果；不如换种思路：别人已经很努力地做因、只是缘分不够时，你给他缘、帮他成功，你也成功了，他还会感激你。

他说，只管自己做因、等老天爷给缘分的人，等不到就容易怨天尤人，活得拧巴；而每个人都有帮别人的能力。

「换种思路别人做因的时候，你给他缘，你让他成功」

亿林学堂 · 生意有道（2024-11-27，免费公开课）

没钱没背景的普通人，还有做成生意的机会吗？

周钧认为，机会对每个人都是公平的，并不是必须先比别人强才能做成事，区别只在于有没有发现机会的眼光；他讲的「做缘」方法，恰恰是给没有钱、没有权、一无所有的普通人准备的。

在回答学员提问时，他说这样的机会「就是给小人物留的」，这门课要讲给普通老百姓、创业者、打工者和打算下海的人。

「机会对每个人来讲，都是公平的，只是你会不会拥有，那个发现机会的眼光」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业应该「以客户为中心」吗？企业盈利该从哪里出发

周钧认为，开办企业首先是为了获得利润，但盈利不应该以客户为前提：以客户为中心，客户是甲方，企业就变得被动，客户一旦不在，企业就没法生存；应当从企业生存空间的扩张和生存时间的延长出发，企业才会变成主动的一方。

他在亿林学堂A计划一年级第二课《商业逻辑体系》中说，很多人读MBA、看书，都认为企业应以客户为中心，这个观点有问题。真正的企业盈利，从逻辑上讲，应该是企业家去思考怎样把企业的生存空间尽可能扩张、生存时间尽可能延长，以抵抗外部环境对企业的压力。

他说，一家只守着某个门牌号的企业，离开这个门牌号就不是它了，等于变成了一个点；而资本市场看企业，看的也不主要是它和客户的关系，而是它在这个世界里的生存空间有多大、生存时间能不能一段一段往下延长。

「所以企业盈利的目标，这种达成，不应该是以客户为前提」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业有哪几个级别？产品级、平台级、生态级有什么区别

周钧认为，按商业逻辑，企业不该按工业、农业、互联网这些行业来分，而要分成产品级、平台级和生态级三个级别：产品级是点线式的一维思维，靠卖产品赚利润，有天花板；平台级要掌握价值的逻辑，是二维、三维的思维，获得资本溢价和价值溢价；生态级再往上，进入三维、四维的思维，获得生态溢价。

他在亿林学堂A计划一年级第二课中解释，产品级企业是客户和企业之间的直接关系——「你饿了我给你煮面汤」式的思维，不管怎样扩充产品线、换产品领域，基本都在同一个天花板之下，突破很难。

他说，从产品级向生态级提升，需要企业家在思维层面有很深的提升；A计划会把其中每个点拆成小任务，让企业家在完成任务中理解和运用这套体系。

「它就把企业划分成，产品级，平台级，跟生态级」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业做生态，应该先画蓝图还是层层递进？

周钧认为，做生态要层层递进、万丈高楼平地起：用很少、很小的力量，一级一级地提升企业；先画出一个美好的未来、再去实现，往往会在现金流上遇到很大的阻力。

他在亿林学堂A计划一年级第二课中说，生态是很多老板趋之若鹜的方向，但同样在谈生态，做法可以完全不同。到这个阶段就要讨论清楚，什么叫以小博大、什么叫无中生有、什么叫万丈高楼平地起。

「我们用很少的力量，很小的力量，然后层层的提升我们的企业」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业家要掌握哪些知识，才能让企业从产品级往上走？

周钧认为，首先是战略——知道「我的企业现在在哪里，我未来要去哪里，以及我怎么去」；其次要看清内部和外部环境、掌握战略工具；再往下要知道自己价值链的上游、中游和下游，画出产业地图，在地图里找到并拿到关键控制点，再落到交易结构的设计上。

他在亿林学堂A计划一年级第二课中说，商场如战场，企业家要知道自己的战场在哪里、这张地图怎么画；还要理解商业逻辑和它外在表现出来的商业模式之间的辩证关系，了解实体经济、资本经济、互联网经济怎样咬合，以及人性和经济的关系。

「我的企业现在在哪里，我未来要去哪里，以及我怎么去」

亿林学堂 · A计划一年级 第一课「什么是A计划？」

听了很多课、读了很多书，为什么回到企业还是没办法？

周钧认为，根本原因是「理论跟实践的脱节」：很多企业家上MBA、EMBA，在机场买了一摞理论书自己研读，听课、记笔记都很认真，可回到企业，真正能用上的助力微乎其微。

他在亿林学堂A计划一年级第一课《什么是A计划？》中说，这是他多年给企业家讲授商业逻辑与资本运营课程时反复看到的现象。他的办法不是再多讲理论，而是把理论拆成企业能动手去做的任务。

「我认为更大的原因是理论跟实践的脱节」

亿林学堂 · A计划一年级 第一课「什么是A计划？」

怎样把商业理论真正用到企业里？

周钧认为，要把一套理论分解成若干个具体任务，学一课、完成一个任务，再进入下一课，「就像打游戏一样过一个关再过一个关」；任务一个个做完，企业的生存空间、生存时间和盈利能力会随之扩张。

他说，以小博大、无中生有、资源为我所用这些道理，听起来都很好，一到用的时候企业家往往不知从哪下手；拆成任务就具体了，比如看看能不能通过交易的方式，把人力、物力、财力、信息、技术乃至时间这些资源变成为我所用。

他在咨询中给企业家分配过一些小任务，企业一步步做下来，回头发现已经搭起了一个大平台，甚至开始向生态圈发展。A计划因此设计成一层一层递进：上一课的任务没完成，就不进入下一课。

「他一步一步的走下来，忽然发现，他的企业已经构建了一个大的平台」

亿林学堂 · A计划一年级 第一课「什么是A计划？」

企业经营的终极目标是什么？

周钧认为，企业的终极目标可以归结为三件事：生存空间的扩张、生存时间的延长、盈利能力的提升。

他在亿林学堂A计划一年级第一课中说，企业家学习的落点也在这里：在思维格局上获得突破，在所在行业占据战略高地，最终带来「思维的提升和行为的落地」。

「最终我们来去完成我们企业终极生存空间的扩张」

亿林学堂 · A计划一年级 第十三课「发现事物发展本质规律的方式」

思维方式有几十种，企业家要一个个去学吗？

周钧认为，不必。归纳、演绎、逆向、横向、求异、辩证……二十几种思维概念一个个学下去，头脑会爆炸，而且越想从各个角度把事物解释清楚，越解释不清楚。东西方的科学和哲学都在找世界背后的规律，共同的认识是大道至简：世界归纳到极致是非常简单的。思维训练是一辈子的事，但方法其实很简单——像喝一杯茶，与其听别人从各个角度描述它，不如自己喝一口去感知。

他在《发现事物发展本质规律的方式》一课引用「道可道，非常道」，并说：「这个世界是用你的自我来去感知的」。

他留的作业是：把那二十几种思维逐个了解清楚，再把它们归到一维、二维、三维、四维思维里去，用维度把它们统起来，而不是死记概念。

「这个世界是用你的自我来去感知的」

亿林学堂 · A计划一年级 第十三课「发现事物发展本质规律的方式」

遇到困难时，一维、二维、三维、四维思维分别怎么做？

周钧认为，一维思维像火车，只能往前或往后，遇到阻挡只能把它清除掉，头疼医头，成本很大；二维思维找到困难的原因，但不去硬解决，而是从左右迂回过去，比如产业联盟、同业协同；三维思维连困难和问题都不考虑，只看目标，像飞机不受山峰树木干扰，穷尽一切手段直达目标；四维思维加入时间维度，连目标和结果都淡化，关心的是自己想成为什么、能不能实现自我价值，他称之为谋局。

他在《发现事物发展本质规律的方式》一课用握手作比喻：中间隔着桌子，一维思维想把桌子搬走或打个洞，二维思维绕过去握手。到了三维，「他连困难和问题他都不考虑」，只聚焦目标。

他认为维度越高，选择越多，越不被眼前的困难、问题和障碍限制。（经营参考）

「他连困难和问题他都不考虑」

亿林学堂 · A计划一年级 第十三课「发现事物发展本质规律的方式」

不同思维维度的企业家，盈利方式有什么不同？

周钧认为，企业的根本问题是盈利，而思维在什么维度，解决办法、能达到的目标和效率就不同。一维是唯产品论，只考虑客户和自己的关系，能挣钱，但遇到困难很难解决，是最辛苦的企业家；二维讲产业联盟和控制论，在某个资源领域形成控制力来获取利润；三维是结构论和系统论，做破坏与重构的平台、敏捷制造动态联盟，把企业构建成一个能自己运转的系统；四维是生态论和价值论，关注人、企业、资源之间的生产关系，以及时间和空间。

他在《发现事物发展本质规律的方式》一课说，一维思维的唯产品企业家，获利相对较少，「都是最辛苦的企业家」。

他的意思是：思维有多高，看清世界的本质有多少，实现目标时就有多少种可能的选择。（经营参考）

「都是最辛苦的企业家」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

河图洛书和企业的商业逻辑有什么关系？

周钧认为，这个世界的万事万物都有规律，中国古典里的河图和洛书讲的就是一种根本规律：从无极到太极，一阴一阳，有阳必有阴，阴阳互动，相生相克。学商业逻辑时，不妨借用这套逻辑来对应企业的发展，从中看出无中生有、以小搏大，以及事物规律性的发展路径。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课开篇说：「这个世界的万事万物都是有规律的」。课上他用一副围棋，按「天一生水，地六成之」的顺序一步步摆出河图，再推演出洛书，请学员跟着摆一遍、记下来。

他把这当作「文化自信」的一课：先了解古典里的象、数和理，再一一对应到自己企业的项目运行中，想清楚先天应该构建什么、后天怎样顺应规律。

「这个世界的万事万物都是有规律的」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

启动一个新项目，需要先具备哪些要素？

周钧认为，可以用金木水火土来对应一个项目的五种要素：水代表钱，做任何事先要准备好启动资本金；火代表宣传、造势、广而告知，有了想法就要让大家知道你要做事；木代表行动、生发和执行；金代表坚韧、革新的特性；土在中间，是底蕴、积淀和文化，承载前面这一切。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课说，火、木、金这些特性，「这一切都是要来自于，你中间的这个后土来承载」，所以底蕴和文化是项目的根基。

他用孩子在娘胎里发育作比喻：五行要一步步健全，孩子才能健康出生；项目也一样，先天的要素要具足，再去面世。（经营参考）

「可以理解为，底蕴，积淀和文化」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

项目一面世就要破旧立新，被冲击是坏事吗？

周钧认为，不一定。按洛书的推演，项目面世时火性最强：革新、创新、宣传、造势，同时也会形成破坏。火克金，就像用火炼铁矿，铁矿反而能炼成有用的刀子和器皿，这就是成器。相生相克、相爱相杀，变化中的冲击可能正是让事情成形的过程。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课说：「所以火去克金，金反而会成功出来一个更好的东西」。

他认为业务一出现，就会开始破坏重构、创新，并引发一连串变化；企业家要看懂其中相生和相克的逻辑，而不是只看到破坏。（经营参考）

「所以火去克金，金反而会成功出来一个更好的东西」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

怎样检查自己的项目缺了什么？

周钧认为，可以把五行的要素一一对应到自己企业的项目运行中，看看是缺金还是缺木，就容易找到项目的不足并去弥补。先天的要素缺了一样，比如没有底蕴（土），项目就难以成功；金不够，就不能成器，项目也可能夭折。先天具足以后，后天还要顺应事物发展的规律。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课布置的思考是：「看看你是缺金了，还是缺木了」。

他引用「观天之道，执天之行」，意思是先把这个世界的变化规律搞明白：先天应该构建什么，后天怎样顺应规律去运行。（经营参考）

「看看你是缺金了，还是缺木了」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

为什么开分公司、做连锁加盟，扩张越来越难？

周钧认为，因为这是在同一个维度上的扩张。每多开一家分公司、子公司或加盟店，都要重新做三件事：投入、和客户建立粘连、获取资源，再加上管理和人员，成本越来越大。市场不饱和时还有效率；一旦扩张到同业密集的地方，就变成近距离的肉搏战，对手会在客户、资源、人才上全面和你竞争，利润也就没了。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课说：在一维的唯产品论里，大家比的都是质量、价格、品牌和服务，你用这些打对手，对手也用这些打你，方法越来越笨拙、低效。

他的总结是「你越扩张，遇到的阻力越大」，所以连锁、加盟、众筹今天看起来没有那么大的效果了——不是方法错，而是没有解决那三件事。

「你越扩张，遇到的阻力越大」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

怎样以小搏大地扩张企业的生存空间？

周钧认为，不要在同一个维度和同业硬拼，而要用高维的思维看清产业地图：每个同业都要连接客户端和资源端，如果能在客户端或资源端拿下一个所有同业都绕不开的点，就等于阻断了它们的路径，不用肉搏、也不用到处建分公司，就能获得甲方地位。不必把所有客户、所有厂房设备土地都拿下，只要拿下对所有同业都有意义的那一类。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课把这叫作「围魏救赵」：「你如果能把这个战略要地拿下来」，理论上就阻断了所有同业的路径。用专业的话说，这是竞争战略的选择。

难点在于找到这个点到底是什么。他举的方向有客户端的二维码、社交，资源端的中转库等；作业是画出自己企业的竞争态势图，在C端和B端各找一个点。（经营参考）

「你如果能把这个战略要地拿下来」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

产品二维码获得的客户，为什么不复购？怎么办？

周钧认为，只靠自家产品连接客户，是一种弱连接：一个人的需求是多样的，今天买你的肥皂，下次可能去别处买，给他打六折也未必能刺激第二次消费。要突破“客户只属于我”的想法，让二维码像大的社交、支付应用一样承载多样化的功能；更现实的做法是和不同行业的企业结成异业联盟，共建一个更大的、强连接的C端池，互相给优惠、共享回报。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课说：「你们认为只有你们的C，才是你们的C，这个观点要突破」。抱着自己的客户不愿分享，结果是谁也养不活自己的客户。

他举的例子是：做豆浆粉的和做化妆品的各自都没有二次消费，但买豆浆的人可能买化妆品，反之亦然；两家互相给折扣，粘性就多一些。十个、二十个企业一起建立C端池，就能形成企业联盟。（经营参考）

「你们认为只有你们的C，才是你们的C」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

怎样用金融工具从客户端扩张生存空间？

周钧认为，可以改变资金流的流向。以餐饮为例：中央厨房给门店配送馅料，钱本来是客户付给门店、门店再付给中央厨房；如果门店的扫码收款账户开在中央厨房，钱就先进中央厨房，中央厨房保证门店原有的收入保底，并直接把馅料配送过去，不再逐笔结算。门店不用再垫生产准备金，生意没有损失；中央厨房则形成了资金池，有了资金沉淀，与门店的关系也更紧密。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课让学员琢磨这句话：「我阻断了这样的一种资金的流向」，然后开拓了另一种资金流向。

他认为这种从C端引入、用金融工具完成生存空间扩张的方式，和大的支付应用的思路很像。具体的保底和结算安排要按实际情况、依法合规设计。（经营参考）

「我阻断了这样的一种资金的流向」

亿林学堂 · A计划一年级 第十课「区块链」

企业要处理好哪几种生产关系？

周钧认为，有三种比较重要的关系：B和B，即企业与上游、下游、竞争对手和相关配套之间的关系；B和C，即企业与客户之间是一次买卖、会员打折，还是客户长期围绕企业、成为拥趸；C和C，即客户与客户之间，是否愿意无偿地把你的产品分享给亲朋。

其中C和C最省钱：消费者用好了产品，主动推荐给亲朋，企业没有销售费用，产品也推广出去了。

「有三种比较重要的关系」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

为什么很多日用品越卖越便宜、质量却越来越差？

周钧认为，一个重要原因是物流空转：电商、微商在企业和消费者之间形成阻断，商品往往不是走最优路径从厂家直达客户，而是在中间来回流转。物流成本高了，价格又不能涨，企业只好压低质量去弥补。从企业沿最近的路径直达客户，永远是正确的方向。

他在《万物互联——物联网》一课举例：一块肥皂可能就在消费者隔壁生产，却因为下单的网店在外地，先被运过去、再被运回来，「在中国走了半圈」才到手里——「我们在物流上浪费了大量的资本金」。

他把这看作物联网要解决的问题：能不能建立最优路径的物联网，让产品从企业直达消费者，节约社会化的大资源。

「我们在物流上浪费了大量的资本金」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

企业自己做APP、公众号获客，为什么留不住客户？

周钧认为，因为单一企业的品类太单一，客户没有粘性。消费者进了你的公众号、下了你的APP，买过一次之后，下次即便有折扣，也可能去买别的品牌；没有人愿意为一个单品类专门下载一个APP。综合平台留得住人，是因为在那里可以选择很多东西。

他在《万物互联——物联网》一课说：「你只是单品类的一个产品」，所以在你的平台上很难产生第二次消费。

他的思路是：获客不要和大平台拼它擅长的东西，而要用企业自己有、平台没有的东西——产品本身——来完成获客和最优路径的构建。

「你只是单品类的一个产品」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

产品上的二维码，除了防伪和返现还能做什么？

周钧认为，产品是企业天然连接消费者的东西，大平台手里一个产品都没有，这是企业的优势。与其每家企业各自做一个只属于自己的二维码，不如多家互补企业共建一个公用的二维码平台：每家进来贡献自己的客户，也共享平台上所有的客户，各自在平台上释放优惠；消费者下单后由企业沿最优路径直接送达。

他在《万物互联——物联网》一课说：「那么我们能不能建一个，公用的二维码」。扫了某个品牌的码，你只是这个品牌的客；进入公用平台，你就是平台上所有企业的客，进来的企业越多，客户越多。

他把它和上一课的中转库连起来：库解决线下的问题，平台解决线上的问题，客户仍然是企业自己的，送达最快、杜绝中间物流浪费，从而为生产关系构建一种新的关系。（经营参考）

「那么我们能不能建一个，公用的二维码」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

怎样用产品二维码建立自己的C端池？

周钧认为，可以给每一件产品放上独立的二维码，让消费者扫码绕过所有渠道，直接与企业的C端池对接；再配合实体店、社群和线上渠道把客户聚进来。有了C端池，可以自己或与互补企业一起建线上购物平台和社区，做数据挖掘、精准营销；有了数据，还能与金融机构合作资金沉淀、产业链金融和征信，先在一个区域做成，再复制扩张。

他在《万物互联——物联网》一课分析了一家企业的商业模式结构图：线上线下配合，多渠道多角度打造有粘性的C端池，「通过扫二维码绕过所有的渠道」。

社群里做客户分级管理与维护：防伪验证、扫码返现、优惠活动、使用指导；与互补型企业、甚至竞品叠加线上业态，共享C端池。最终把线下门店的覆盖率提到线上，线上支持、线下扩张，实现更大区域的持续盈利。（经营参考）

「通过扫二维码绕过所有的渠道」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

什么是中转库？为什么说它会改变企业和客户的关系？

周钧认为，库本质上是资源对空间的占用。过去一家工业企业自己备齐原材料库、半成品库、成品库，效率很高；产业成熟、同业企业多了以后，有人在更高维度把各家的成品库聚合成中转库，企业省了空间，却被割断了与C端客户的直接联系，生产关系被重新划分。

他在《中转库》一课里说：「库实际上是资源对空间的一种占用」，引出资源和空间两个关键词。

他指出，大平台在成品库一端做中转库，对它们是巨大的回报，对企业则是看似节约了空间、实际丢掉了C端，这是一种高维对低维的打击。反过来想，企业家也可以问：原材料库那一端、半成品库那一端，能不能也做一个高维度的平台？

「库实际上是资源对空间的一种占用」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

准时生产、看板管理、零库存，为什么很多企业做不到？

周钧认为，库存理论的四个要点——准时生产制（JIT）、看板管理、零库存、敏捷制造与动态联盟——有一个重要前提：信息化必须足够发达。订单、表格、单据、流程这些管理文件都没做好，就很难做到；而互联网恰好可以补上信息化这一环。

他在《中转库》一课介绍：准时生产制是需要原材料时原材料就在身边，但不占用我的空间；看板管理是事先把用量和时间告诉上游，由上游准时送到案头；由此推出「零库存是最好的资源的利用」；再往前一步，上下游企业协调某城市没有库存的敏捷制造、动态联盟。

他认为，有了互联网这样的信息化工具，再加上对库的认知，城市周边各种专业库都可以去做，这对企业家是很大的空间。（经营参考）

「零库存是最好的资源的利用」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

产业很分散时，怎样用中转库找到机会？

周钧认为，看到离散状态就有商机。在上游、中游、下游都很分散的产业里，可以在高维度建一个中转库，用交易而不是买卖去和各方发生关系：比如免费替生产者加工、储存、代销，货物的所有权没有转移，只是空间转移到你的库里；当产区的货都在你手里，你就能直接对接终端，生产者没有损失、终端没有多付钱，利润来自原来层层流通环节。

他在《中转库》一课用一个农产品产区的案例说明：「你所有权没有发生转移，仅仅是空间发生转移了」。

他还讲了一个城市建材行业的案例：分散、污染重的小站点各自为政，有企业通过几组交易，在城市周边建起集中的中转库和物流园，把运输设备分包给司机、与相关方共同谋划，让原材料就在用料方旁边。他的结论是：当一个大空间里资源利用率不高时，看看能不能在高维度建一个平台，用最科学的方式重新配置资源，让各方共赢。（案例细节从略）

「你所有权没有发生转移，仅仅是空间发生转移了」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

想做中转库，具体分几步？

周钧认为，分四步：第一，画库的产业地图，弄清自己所在或想进入的行业里原材料怎样流动；第二，评估自己有没有可能建库；第三，如果建库要地、要工程、资本金太大，就学会借别人的库、租别人的库，以小博大、无中生有；第四，一定用交易而不是买卖来验证商业模式，不追求资源为我所有。

他在《中转库》一课的结尾说：「这个库可能不是你的，但是你对这个库有控制」。

他认为，中国工业体系里原材料种类非常多，很多品类都有专业化的库存要求，用简单的交易方式就可能重新创业，或者在原有企业基础上整合同业。（经营参考）

「这个库可能不是你的，但是你对这个库有控制」

亿林学堂 · 周钧文章

消费者用AI拆解双11优惠规则，商家的促销套路还管用吗？

周钧认为，年轻人用AI拆解双11优惠规则，是一场「从算法围猎到算力对轰」的博弈逆转，靠信息差和情绪操纵赚钱的商业模式，生存空间会被压缩到极限。

他在《周钧看消费》中写道，过去十几年双11的定金膨胀、跨店满减、品类券叠加等复杂规则，本质是利用信息不对称与认知带宽的上限，向消费者的精力征收「算力税」。当消费者也能以几乎零边际成本调用AI，算出到手成本最低的凑单方案，平台筑起的「复杂度壁垒」随即崩解。

他认为更有颠覆性的是，年轻人在结算前让AI给购物车做一道「冷血审计」：预计使用频率多少、家里有没有功能重合的存量、不买会不会影响生活。这相当于在容易冲动的大脑外挂了一块「外置理性芯片」，低成本的算力第一次站在了克制欲望的一方。

他把这看作Agent时代的商业预演：当每个用户背后都有专属Agent过滤噪音、比对价值，买卖终将回到最根本的问题——商品有没有不可替代的功用，定价是否诚实面对生产与流通的真实成本，也就是「货真价实」四个字。

「平台用算法布下奥数题，年轻人直接雇了AI替身进考场。」

亿林学堂 · 周钧文章

AI让知识和技能变便宜之后，什么东西会越来越贵？

周钧认为，AI把知识、技能和大量生产能力变便宜的同时，会让「不能重来」的东西——人的生命时间和真实发生的经历——变得越来越贵。

他在《周钧看便宜》中指出，与其沿着机器的能力边界不断后退，再把剩下的地方命名为「人的价值」，不如追问：当所有技能都被打成平价，什么开始变贵？他的回答是：形式可以复制，场景可以复原，声音可以模拟，真正不能复制的是「发生」，因为发生进入了时间，而时间从来不回头。

他认为这一定会进入商业。过去商业最重要的问题是如何让客户掏钱，未来还要加上一个更重要的问题：如何让一个人愿意把自己的生命时间交给你。他给出一个检验企业价值的问题：如果明天这家公司突然消失，这个世界除了少了一个供应商，究竟还失去了什么？

落到教育上，他认为知识正在迅速便宜，教育中不能被廉价复制的，是一个人在什么地方度过青春、与什么人成为朋友、承担过什么责任——「课可以重新上一遍。十八岁不能重新过一遍。」

「未来商业竞争的最高单位，不是价格，也不是注意力，而是人的生命时间。」

亿林学堂 · 周钧文章

某国产大模型值多少钱？为什么AI公司的价值很难从资产负债表上看出来

周钧认为，某国产大模型最值钱的东西恰恰不在资产负债表上，它说明下一代企业的价值正在从「拥有多少」转向「能够生成多少」，而企业价值的度量衡正处在空窗期。

他在《周钧看某国产大模型的资产负债表》中写道，研究团队、训练方法、把有限算力转化成高性能模型的工程能力、开源形成的开发者影响力，这些真正支撑估值的东西，很难在资产负债表上找到对应科目。按IFRS现行的IAS 38，内部研究支出原则上计入费用，内部生成的商誉不能确认为资产。

他认为这并非会计遗漏，而是企业变了：同样的资金、GPU、工程师和开源技术放到另一家公司，并不会自动产生另一个某国产大模型，价值存在于这些东西形成的结构之中，也存在于这个结构下一次能够生成什么之中。

他把财务报表之外的部分称为「第四个区域」：尚未成为资产、收入和现金流，却已经具有产生这些东西的能力。因此企业家构建企业，便不再只是积累资产，而是构建一个能够不断生成新现实的世界。

「下一代企业真正重要的价值，正在从“拥有多少”转向“能够生成多少”。」

亿林学堂 · 周钧文章

一人公司（OPC）是趋势吗？AI时代的公司会变成什么样

周钧认为，OPC只是一种过渡形态：AI和社会化的供应链让企业从「占有能力」转向「调用能力」，下一代商业力量会成为「要素的路由器与意图的编排者」，公司会从一座堡垒变成一种轻盈的协议。

他在《周钧看OPC及未来》中指出，AI和数字化网络正在切断企业规模与企业能力之间的对应关系：管理企业内部能力的摩擦成本，开始超过从外部调用成熟能力的成本。他以某电子市场为例：它没有消灭制造企业，而是把封闭在企业内部的制造能力，释放成整个社会可以调用的能力。

他认为年轻一代轻的首先不是资产，而是「定义」。下一代企业家需要的能力是「穿透世界」：不把房地产、教育、制造、AI这些已经形成的行业分类当作世界本身，而是看见名字形成以前的需求、技术、能力、资本以及它们之间尚未建立的关系。

他期待的不只是遍地出现的OPC孵化园，而是一个进一步开放软件、AI、物流、设计、合规、金融与柔性制造的「全域开放市场」，让普通人仅仅因为发现了一个新的关系，就能调用整个社会已经存在的能力。

「企业过去靠“占有”建立能力，未来越来越依靠“调用”获得能力。」

亿林学堂 · 周钧文章

经济不好、行业低谷的时候，还能不能创业？

周钧认为，「生意没有周期，创业随时可行」：周期属于已经存在的行业和企业，而创业发生在它们之前。

他在《周钧看创业》中指出，人们常把两件不同的事混在一起：一门已经存在的生意是否好做，与一个从未存在过的生意能否被创造出来。新能源汽车、中国互联网、短视频与直播电商最初都没有周期，一个新物种刚探出头时，「甚至还没有资格拥有周期」。

他认为创业的门槛已被打碎：大模型、云算力、柔性供应链、物流和被封装成API的合规财税，让一个人不必先拥有一家完整的企业，就能让第一笔交易在真实世界里发生。但创业的难度没有减少，只是从「拥有什么资源」转向了「你究竟看见了什么」。

他提醒，周期真正困死的从来不是商业创造本身，而是人们内心不愿舍弃的既定身份；大量陈旧关系的碎裂与出清，反而让顶尖人才流出大厂、优质产能愿意接纳微小的订单。

「周期只能统治那些被固定下来的存量世界，却永远无法为一粒尚未破土的种子规定出生的日期。」

亿林学堂 · 周钧文章

AI时代企业怎么被客户找到？从流量经济到匹配经济

周钧认为，商业正在从渠道经济、流量经济走向「匹配经济」：渠道时代占位，流量时代抢眼，匹配时代最适，企业要成为某种真实需求出现时AI绕不开的答案。

他在《周钧看AI时代的企业运营法则》中梳理：传统商业靠层层渠道组织交换；互联网解决了连接，却没有解决匹配，于是流量成了新的中介，「不知道谁会买，就让一百万人看」，带着巨大的筛选浪费。AI第一次能从「谁真正需要什么」出发，让AI为需求寻找供给。

他认为这比流量更残酷，也更公平：知名度不再天然等于最优解，但一家很小的企业只要在某种具体需求上确实具有明显优势，AI就有理由找到它。企业因此要从「包装自己」回到「定义自己」：解决什么问题、最适合什么人、在什么情况下明显优于别人、价格为什么值得。

他还指出，企业未来要同时经营人的认知世界和AI的认知世界：产品、价格、库存、交付、服务范围、客户评价和交易条件，需要成为机器可以准确读取、比较和调用的信息。

「你不必成为所有人都知道的企业。你要成为某一种真实需求出现时，AI绕不开的答案。」

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AI时代老一代企业家会被淘汰吗？企业家换代的分界线在哪里

周钧认为，时代不会等企业家转型，而是直接换人；真正的分界线不是年龄，也不是会不会用AI，而是仍靠占有资源获得力量，还是靠构建关系生成力量。

他在《周钧看企业家换代》中指出，企业家最大的资产并不是能力本身，而是自己的能力恰好被时代高价购买；时代一旦改变，能力就会重新定价。当世界变化的速度超过经验积累的速度，过去的成功反而会成为下一轮最大的障碍。

他把企业家的演化概括为：第一代占有资源，第二代组织资源，第三代调用能力，而下一代最重要的能力是构建关系——让原本彼此分离的人、钱、技术、需求、信用和生产能力，因为一个目标而连接起来。

他提醒，企业家能力的半衰期会越来越短，「同一个企业家，一生可能需要死掉很多次」；未来企业家也会像资本、技术、设备一样，成为商业系统中可以重新配置的一部分。

「别人寻找资源，他构建关系。」

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AI之后的技术会是什么样？靠堆芯片和电力的AI能一直走下去吗

周钧认为，今天堆叠芯片、消耗巨量电力的AI只是「前范式阶段的工程阵痛」，计算会逐渐从芯片退回到材料、结构和环境之中，机器最终会「从文明中消失」。

他在《周钧看AI之后》中指出，当下的AI处在一个困境里：智能呈现指数级的轻盈，承载智能的物理现实——超精密制造、吉瓦级电力的算力集群、冷却管网和资源链——却越来越沉重。

他认为自然的逻辑从来不是「先离开世界，计算世界，再返回世界」，物理过程本身就是最高阶的信息处理。光子计算、神经形态系统、物理储备池计算和计算超材料，都指向同一个方向：计算正在摆脱芯片的规训，重返物质的世界。

他据此推断，人类核心的设计对象将从规训「实体」转向调制「关系」，未来的技术峰值将以「剥离实体」为标志。

「机器的退隐，并非智能的陨落，而是它已经如水银泻地般彻底化入了大地、微光、建筑与虚空。」

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AI时代怎么判断自己是在用工具，还是被系统使唤？

周钧认为，大多数时候人只是在被世界调用；判断谁是调用者，不能看谁按下按钮，要看谁定义了任务。

他在《周钧看调用与被调用》中写道，AI正在把岗位变成任务、把连续雇用变成离散接入，人从「正在工作」进入「等待调用」。有了AI，一个人一天可以完成一百件事，但如果每一道提示词都来自老板、客户和平台，人并没有真正掌握AI，只是世界借助AI更彻底地使用了这个人。

他特别提醒老板：能向员工下达任务，不等于任务由自己发起；如果决定的源头仍是市场、债务、资本和焦虑，老板只是调用链条中更靠前的一环。他给出两个检验问题：如果市场暂时不再发出热点和风口，这家公司仍然决定完成什么？如果这家公司明天消失，世界上哪一种未来也会随之消失？

他认为真正的调用，要把模糊的心愿锻造成确定的交付，为参与者准备真实的参与理由，并由发起者承担最终结果。

「被世界调用，是进入一个已经存在的安排；调用世界，是让一件原本不存在的事从自己这里开始。」

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AI会怎样改变工作和财富？未来什么样的人更值钱

周钧认为，AI真正改变的不是某些职业，而是权力来源的迁移：未来真正昂贵的不再是「能」，而是「位」，也就是这个世界运行到某个地方时必须经过你。

他在《周钧看AI》中写道，农业时代权力来自土地，工业时代来自资本与机器，知识时代来自知识与专业；AI正在切断知识与人的绑定，把原本储存在个人头脑里的生产资料重新搬回系统。普通人的认知资产正在贬值，「这比失业更深」。

他认为财富的本质往往不是「拥有多少」，而是「不可绕过」：客户、信用、供应链、组织、品牌、信任都是「位」。人与机器真正的边界也未必是创造力或判断力，而是承担——必须选择，必须签字，必须下注，必须承担后果。

他提出AI时代真正值得问的问题：当知识、能力甚至判断都越来越便宜之后，这个世界还有什么事情必须经过我？

「当假的成本趋近于零，真的价格会上升。」

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「生意」二字到底是什么意思？企业真正经营的是什么

周钧认为，「生意」是让可能不断穿越存在的切面、进入现实；企业真正经营的不是产品、品牌这些「存在」，而是「发生」。

他在《周钧看生意》中提出，存在只是发生的截面：河道、年轮、企业规模，都是发生经过某一刻时留下的稳定形态。企业是「发生穿越存在切面的通道」，需求、技术、关系与价值经由企业进入现实。

他认为资产、利润、品牌、组织记录的都是过去发生的结果；产品停止更新、组织僵化、品牌老化、利润下降，最终都指向同一个原因：发生能力开始衰减。

他对「生意」二字的解读是：「意」代表尚未显现的可能，「生」代表潜在穿越存在切面、进入现实，所以生意不只是商品的交换或利润的获得。

「企业创造的，也从来不是产品，而是产品得以不断出现的能力。」

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全球资本正在流向哪里？新的全球化格局下企业怎么看资本迁徙

周钧认为，资本已经从追求成本最优转向计算生存概率，新的全球化是一张由多个中心、多个阵营和多个结算体系组成的网——资本流向哪里，世界的边界就画到哪里。

他认为中国正在从资本的承接地逐渐成为资本的配置者，并强调资本离开中国与产业离开中国是两件不同的事：如果海外工厂输出的是中国设备、零部件、技术标准和供应链组织，工厂虽然离开国境，中国生产体系的边界反而扩大了。

他建议同时看三张地图：安全地图决定一笔钱能否进入，产业地图决定它能否变成生产能力，结算地图决定它属于哪套金融秩序；三张地图重叠的地方，才是资本愿意长期停留的地方。

「过去资本跨越边界寻找利润，今天资本围绕边界寻找安全，未来资本将通过重建边界生成秩序。」

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AI时代该深耕本行还是跨界？专家和大师的区别是什么

周钧认为，专家在边界之内抵达高处，大师从一件事抵达整个世界；AI时代的重要生意，更多产生于旧边界失效之后的重新组合。

他在《周钧看边界》中从「茶界的大师级人物」这个说法谈起：一个人一旦被某个「界」完整定义，可以成为这个领域最优秀的专家，却很难成为真正的大师——「大师有门，无界」。

他认为边界本身并非有错，它创造了秩序与效率；问题出在边界被固定以后被误认为世界本身。过去许多利润来自对边界的控制，牌照、渠道、专利、组织规模和信息差都是边界，AI正在削弱大量旧边界。他举的例子是：医旅来自医疗与旅行的连接，智能汽车来自汽车、软件、能源与空间的重组。

他把人与边界的关系分成四层：普通人服从边界，专家深耕边界，大师穿透边界，造物者重新生成边界。

「旧生意在边界之内争夺份额，新生意通过重画边界创造世界。」

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企业经营失败了，怎么面对自己的人生价值？

周钧认为，企业家要把价值体系和交易体系分开：经营失败需要如实承担，但不应被当成对整个人生的判决，人要收回对自身生命价值的判断权。

他在《周钧看价值》中写道，价值决定什么值得做，交易决定怎样让这件事在共同世界中成立，两者相互影响，却没有必然的兑现关系。有人用「我认为有价值」替代对客户需求的理解，有人用「市场没有买单」否定自己的全部生命；前者误解了交易，后者把价值判断权交给了交易结果。

他指出，一个人越需要靠事业证明自身，就越难接受事业需要缩减、退出或重新开始；原本能够停止的投入，会因为承载着自我证明而不断追加。

他强调，收回判断权并不赋予任何人逃避责任的资格：错误要认清，损失要承担，同时拒绝从「这件事失败了」直接跳到「我的生命没有价值」。

「当下的价值，无须由未来的结果授予。」

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交易的本质是什么？企业家为什么要像研究产品一样研究交易

周钧认为，交易不只是买卖，而是各方以自己能提供的东西换取自己需要的东西、并形成权利与义务的安排；企业家应当像研究产品一样研究交易方式。

他指出，很多生意卡住，是因为企业家默认了某一种交易方式，比如办学校必须先有校舍、扩大业务必须先增加员工。同一台设备，从一次性购买改为租赁或按加工数量收费，原本无法完成的购买就有了可行的合作路径：技术决定能够提供什么，交易方式决定别人以什么条件获得它。

他还提醒，只看毛利会以为两笔同价订单同样值得做；预付还是后付、数量能否调整、是否需要专用投入，这些条款才真正决定成交给企业留下了什么。

「买卖只是让一件东西换了主人。」

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为什么成功的企业容易停滞？怎样不被自己的成功锁死

周钧认为，成功的终局不是失败，而是「锁死」：成功会不断增加一个人和一家企业的确定性，人最大的成功，是没有被自己的成功锁死。

他在《周钧看成功》中指出，失败会迫使人重新寻找答案，成功却让一个答案不断获得证明，并逐步进入判断、组织、资源配置和利益结构。真正锁住企业的不是某条路径，而是大量确定彼此咬合之后形成的结构；被锁死的系统仍然可以高效运行、继续赚钱，却很难成为一个与现在不同的自己。

他认为「确定具有占位性」：它占据的不只是现实的位置，也在占据未来进入现实的位置。人失去的不只是另一个已知选项，而是继续保持未定的空间。

他还质疑「穿越周期」的说法：第二次繁荣从来不是第一次繁荣重新回来，等待春天的人等到的或许确实是春天，却不是属于他的那个春天。真正需要穿越的，是已经被成功确定下来的自己。

「成功最终考验的，不是一个人曾经把多少事情做成，而是做成以后，他有没有被那个已经做成的自己锁死。」

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企业家的认知盲区从哪里来？多学习能不能消除

周钧认为，盲区并不来自信息不足，而来自存在的边界：知道可以通过学习获得，成为却只能通过存在完成。

他在《周钧看企业家的盲区》中写道，一个从未创业的人可以读遍商业经典、与一百位企业家深度交流，真正创办第一家公司时仍会说「原来是这样」，因为以前得到的是知识，今天发生的是存在。沟通能够交换知识，却不能交换存在。

他认为很多企业做得越大，企业家的盲区反而越大：知识、经验和资源都在增加，真正变化的是他的存在方式越来越固定，越来越习惯用过去成功的方式理解未来。

他进一步认为，任何一个位置都有边界、都有盲区，真正没有盲区的不是某个更高的位置，而是空性；觉悟不是在知识层面讨论的话题，而是在「成为」层面讨论的话题。

「盲区，不是知识的边界，而是存在的边界。」

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什么才是真正的平台？平台型企业的本质是什么

周钧认为，真正的平台不是工具、组织或流量入口，而是一种维持整个生态的能力；它像大地一样不站队，只承载。

他在《周钧看平台》中借庄子「道术将为天下裂」指出，当每一家都把自己看成全部，文明就开始碎片化；真正缺失的不是哪一种思想，而是能够承载所有思想的那块土地，这就是平台。

他认为平台思维和个体思维几乎相反：个体思维追求最优解、关心谁是第一；平台思维追求可持续、关心第一之后还有没有第二、第三和后来者。平台有时会复活一个失败的人、补贴一件大家不认为该补贴的事，不是因为结果不公平，而是因为生态需要。

他说，平台最大的贡献是让别人能够贡献，最大的成功是让别人成功以后甚至忘记了它的存在。

「平台允许各种APP运行，自己不是APP。」

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经济变局中企业怎么活下去？现金、负债和收缩该怎么把握

周钧认为，当宏观逻辑从追求「规模与速度」转向「安全与稳健」，企业应当留足现金、不轻易增加负债，深耕硬核能力、退守刚性需求；收缩是为了把拳头收回来，打得更准。

他在《周钧看确定性》中提出三个常识：规模不再是护城河，稳健才是；技术的精细化意味着规矩的绝对化，游走在灰色地带的便利正在快速消失；全社会在去杠杆，需求在回归本质。

他给出四条法则：第一，手中留足现金，绝不轻易加负债，先问「假设未来两三年环境没有明显好转，公司凭手里的现金能不能活下去」；第二，深耕硬核能力，退守刚性需求；第三，把国内稳健基本盘与涉及全球的业务做好风险隔离，低调务实经营；第四，内修专业常识，外守治理规矩。

他同时认为，泡沫退去之后才是真正创业者的黄金时代：靠讲故事生存的竞争对手批量退出，人才、场地和供应链成本回到合理区间，真实的刚性需求被重新激活。

「收缩不是退缩，而是为了把拳头收回来，打得更准。」

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做决策总想先问清「是什么」「为什么」，为什么反而容易内耗？

周钧认为，执着于追问「是什么」和「为什么」是一种线性思维陷阱，会带来精神内耗和决策瘫痪；更有用的问题是：当前局势处于怎样的状态，我的最佳落子点在哪里。

他在《周钧看认知陷阱》中写道，给事物贴上固定概念——把一个人定义为内向，把一次探索定义为失败——会冻结事物的潜能；单向归因在流水线排查故障时高效，但用来理解生命与生意的起伏，是在多维网络中强行抽出一根因果线。

他建议面对困境时先撕掉好与坏、成与败的标签，退后一步，观察各方要素如何在时间中流转、相互牵引，并把「为什么会这样」替换为对局势和落子点的追问。

他还认为，观察从来不是旁观：你对一个人的判断已经改变了你们的关系，你对市场的预期已经成为市场的一部分。

「观察从来不是旁观，认知本身就是介入」

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AI漫剧行业前景如何？它改变了内容生产的什么

周钧认为，AI漫剧是最早同时发生生产资料、生产力和生产关系革命的产业之一：生产要素正在「脱实向虚」，生产关系从「占有」转向「调用」，中国有机会成为世界的「想象力工厂」。

他在《周钧看AI漫剧》中指出，传统影视工业的演员、摄影棚、灯光、服装道具都具有物质属性，天然需要资本、组织和产业集群；AI漫剧中演员、场景、声音、音乐、分镜、翻译都可以生成，生产资料越来越变成模型、算力、数据、IP、角色库和工作流。

他由此提出AI时代衡量企业的问题：你能调用多少这个世界的能力？他在商业逻辑课上把这个道理讲成「打鱼比养鱼强」。

「工业时代的核心是占有生产资料，AI时代越来越重要的是调用生产资料。」

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跨境医疗和医疗旅游（医旅）有没有前景？

周钧认为，医疗正在从属地服务变成全球生命资源配置，未来会出现「全球生命资源配置商」这一新角色；医旅最终出售的是生命的选择权。

他在《周钧看医旅》中指出，今天所谓的医旅，本质上仍是医疗属地化时代的跨境版本；真正的变化是医疗能力将能在全球范围内被寻找、比较、组合和调用——检查、影像二读、治疗方案、手术、康复和长期健康管理，可以分在不同地方完成。

他认为AI真正改变的是医疗资源的可配置性：健康数字档案让一个模糊的「我要去哪里看病」，变成一组可以被精准识别和匹配的问题。未来竞争的单位不是医院，而是解决方案。

他判断中国会同时成为医旅输出国与输入国，中国真正应该输出的不只是「中医旅游」，而是能够被全球理解、验证、支付和持续管理的综合健康解决方案。

「人的身体属于自己，而解决身体问题的资源属于世界。」

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AI时代教育会怎么变？人还需要学什么

周钧认为，当答案不再稀缺，教育要从知识教育、技能教育走向智慧教育；真正的课堂不是答案发生的地方，而是人发生的地方。

他在《周钧看教育》中写道，知识第一次开始从稀缺资源变成近乎无限供给的资源；而工具更新的速度，可能正在超过人学习工具的速度——越是只学习「马上有用」的东西，它可能越快变得没用。

他认为老师的价值要回到「涵育」：不是把一个人塑造成老师希望的样子，而是创造一个人成长所需要的条件，像一片土壤。学习者也要改变把学习当作消费的习惯，以「自觉」成为教育发生的主体。

他介绍了亿林学堂对智慧教育的归纳：一纲是成就；两则是自觉、涵育；三觉是觉醒、觉知、觉悟。

「因为真正的课堂，从来不是答案发生的地方。而是人发生的地方。」

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AI Agent对普通人意味着什么？个人怎么用好智能体

周钧认为，AI、Agent和Skill让「新世界第一次允许我的意愿被无限放大」；但执行越容易，目标、标准、反馈和责任就越需要人先想清楚。

他在《周钧看意愿》中以自己做zhoujun.ai的经历写道，过去意愿与结果之间隔着一整套组织工作，人久而久之「把能力边界当成了愿望边界」。现在Agent可以搜索资料、比较数据、整理文件并持续选择下一步；Skill可以把老采购、老销售、财务负责人的经验整理成可以反复使用的方法；API、MCP等接口让AI在授权范围内进入真实业务。

他同时提醒，模糊的愿望和错误的标准也会被放大：多生成内容、多部署几个Agent，并不会自动产生客户价值，「漂亮的成果来得太快，人反而容易把完成误认为成立」。

他认为老板的工作会随之变化：过去大量精力用于催促每个环节运转，今后更多精力要放在判断整个系统究竟在把什么做大。

「过去，我做完一件事，留下一个结果；现在，我还可以留下一种完成这类事情的能力。」

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企业家破产、崩盘之后怎么重新开始？

周钧认为，现实拿得走一个人的「有」，拿不走他的「未有」；崩盘之后要同时活在两条时间线上：过去的账要还，未来的门不能关。

他在《周钧看崩盘》中写道，今天一些民营企业家面对的是企业、资产、债务、信用、关系、家庭乃至社会身份同时坍塌；「企业可以停下来，债务不会」，所以简单劝人「放下」没有意义，现实并没有放下他。

他认为崩盘之后最危险的陷阱是急于翻身、试图恢复过去：人已经离开了旧世界，旧世界却没有离开这个人。欠一大笔钱是现实，「我这一生完了」不是现实；后者是自己帮旧现实提前规定了未来。

他说真正的重生不是重新得到曾经失去的一切，而是在债务和限制仍然存在的时候，从尚未被规定的地方出发，生成过去从未存在过的现实。他同时强调崩盘绝不值得歌颂，债务、信用损失和法律责任都必须面对。

「现实可以结算过去，却不能提前结算未来。」

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某知名企业家为什么调整海外资产？财富的终点是什么

周钧认为，某知名企业家调整海外资产值得看的不是他卖了什么，而是一套「把未来固化下来」的财富逻辑正在变化：世界越变化，选择权越重要，财富的终点不是占有，而是自由。

他在《周钧看某知名企业家》中写道，土地、港口、电网、特许经营权这类资产，逻辑是把流动资本锁进空间与时间，前提是世界的基本结构相对稳定；当人口、技术、能源、监管和地缘同时调整，用来储存确定性的资产也开始储存不确定性，「护城河」同时也是一种位置锁定。

他认为契约能够约束签约者，却无法约束世界；在传承上，股权继承不等于能力继承，成熟的传承也可能意味着主动降低系统复杂度，把资本最终还原成选择权。

他提出判断一个人的财富，还要看另一张看不见的表：他还拥有多少退出、改变、放弃和重新开始的能力。

「原本是人拥有财富，最后变成财富拥有了人。」