一年级

亿林学堂 · A计划一年级 第二十九课「元宇宙的真正内涵是什么」

面对说不清的元宇宙，用什么框架去看懂它

周钧认为，元宇宙是每个人都在建设、都在参与的混沌系统，谁也讲不全，只能抓它的脉络；可以用剧本、导演、演员、观众四个角色去看：剧本是项目和规则，导演是运营者，演员是提供产品和工具的生产者，观众是消费者。

因为每个人既是建造者又是享受者，市面上各种讲法往往只是从某一个角度看，难免以偏概全。看清四个角色后，企业家要先想清楚自己在其中的定位：写剧本、做运营、做生产者，还是当观众。也可以借用道法术器、天地人三才这类中国古典模型，提纲挈领地搭起整体框架。

「剧本，导演，演员和观众」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十九课「元宇宙的真正内涵是什么」

理解元宇宙，靠知识储备还是靠三观

周钧认为，看懂元宇宙考验的是自己的三观，而不是知识储备：元宇宙的技术知识学不完，查资料就能找到，而一个人带着什么样的世界观、人生观、价值观进去，就只能看到元宇宙的哪一面。

持唯物视角的人容易排斥数字化的东西，持唯心视角的人又可能看得更纠结，世界观不同，看到的元宇宙就不同。想了解元宇宙，最简单的办法是了解我们所处的这个世界，因为元宇宙在很大程度上就是现实世界的数字化翻版，现实中有的产业它将来都会有。但完全不学也不行，不了解这个世界的人，将来在数字世界里也容易处在底层。

「考验的是你的三观」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十九课「元宇宙的真正内涵是什么」

在数字世界里生存，最重要的是能力还是定力

周钧认为，在元宇宙里生存考验的是定力而不是能力：进去当演员、体验新角色都不难，难的是能不能不入戏、能不能出来，否则容易丧失独立的自我意识。

就像今天很少有人能放下手机几天不用，数字场景越完整，越容易把人笼罩进去。进去之前先给自己一个提示，比如约定玩多久就离开，靠的就是定力。在数字世界里能不能赚钱、能找到多少开心并不是最重要的，重要的是对它有客观的认知。

「你能不能做到你不入戏呢」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

商业模式和商业逻辑有什么区别

周钧认为，商业模式像下出来的棋谱，看得见、说得清，也无穷无尽；商业逻辑像下棋人脑子里的棋理，是看不见的分析、判断和思维。照搬别人的棋谱只学到皮毛，掌握了棋理才能变化出适合自己的打法。

别人的商业模式只是他在当时条件下走出的步伐，换了时间和环境，照着学反而会扰乱自己的判断，变成邯郸学步。商业模式会不断出现新名词，学不完；商业逻辑的东西不多，真正弄明白后可以变化万千。理解它也不能只靠听描述，就像了解一杯可乐，最直接的办法是自己喝一口，在做生意的过程中亲自验证。

「我们就会发现商业模式就很像我们下出来的一个棋谱」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

分析一个商业现象，用什么方法能看到本质

周钧认为，看商业现象要把还原论和演化论配合起来用：用还原法把现象挖回到它的本质和过去，再用演化法从本质一步步推出它的未来，这样就把过去、现在、未来的时间轴拉开，知道此一时该做什么、彼一时该做什么。

还原论也有弱点，一味往下还原，会离事物本身越来越远，最后什么也说不清，所以还要靠演化论，像看一粒种子发芽、开花、结果那样推理它的走向。掌握了时间之后，还要进一步认识空间：生意在哪里做、辐射多大范围。经济现象都在时间和空间的约束下发生，看清时空，才能制定战略。

「对一个事物呢，我们还原到它的过去，我们在演化它的未来」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

企业遇到障碍，一定要先解决问题吗

周钧认为，企业家不必把精力耗在解决每一个问题上，更应该盯住目标，寻找更高维的路径绕开障碍。就像两人隔着桌子握手，伸手够不着就绕过去，桌子再长还可以爬过去、飞过去，桌子这个问题没有解决，目标照样实现。

火车走的是一维的路，山洞塌了要挖、桥断了要修；坐飞机走三维的路，地面上的问题就影响不到你。对应到生意里，一维是主产业链，二维是相关产业链，三维是相关配套产业链。战略要回答在哪里、要去哪里、怎么去，在时空里选出用最小力量取得最大成功的路径。

「我可以在无视问题的前提条件下 我来解决问题」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

面对解决不完的外部压力，企业该怎么应对

周钧认为，企业的问题从创办第一天到离开那天都解决不完，与其逐个对抗，不如先构建一个对自己最有利、能应对各种压力的灵活系统，压力来了能接住、转化成对自己有利的状态，再发出去。

这就像太极拳的接、化、发：有些压力你没有能力硬抗，正面对抗反而是笨办法。植物、动物、火车、汽车、飞机各有自己的系统，有的靠刚强，有的靠预判和躲避，有的换一种方式前进。企业家要想的是：自己的系统遇到障碍时能不能变形，能不能接住、化解，再朝目标前进。

「能不能接 化 发 这是一个企业家应该思考的东西」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

在红海市场里激烈竞争，怎样才能脱颖而出

周钧认为，好的企业首先要做的是不把自己陷进红海，而不是学怎么在红海里拼杀。真正成功的企业家往往不是靠竞争成功，而是成功之后才去竞争、保护自己的领域；当生意需要拼命竞争、拼命投入时，往往已经落到中下策。

产品力、组织效率、成本水平都是在红海里对抗的办法。《孙子兵法》讲九地，开局就要走到对自己有利的地方，不进入险地、死地；真进入了死地，最好的办法往往是走。中国人的上策是不战而屈人之兵，与其讨论粗放竞争还是精细化竞争，不如先想清楚自己要成为什么样的企业。

「真正成功的企业家不是通过竞争成功」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十课「商业逻辑漫谈」

成熟行业里做产品创新还有用吗

周钧认为，任何一个产品都会走过初期、中期和后期，在初期做质量、品牌、服务上的创新能跑得比别人快；到了成熟阶段，行业已经走向垄断寡头，单纯的产品创新很难做大，这时要做的是控制和整合。

很多行业会经历野蛮发展、完全竞争、同质化、垄断寡头几个阶段。成熟期里货架往往被少数大集团的众多品牌占满，新品牌一时走红，也很难长久。企业家看问题不能只停留在产品论，要看清自己所在产业处于哪个阶段、整个经济结构如何变化，不同阶段要用不同的方式。

「但到成熟阶段 你各种创新没有意义」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

为什么说社群经济是未来经济的主流

周钧认为，经济会从线性的上中下游，发展到面、再到立体的结构，结构里一团一团的单元就是社群；只做产品的唯产品论，利润最终会被竞争拉回很薄的空间，企业长期的利润积累要来自自己构建的社群。

他的推理是：任何业务都有春夏秋冬的生命周期，只有部分阶段有利润，一旦利润高，竞争对手就会进来把它削平。所以与其只在原有主业里做强做大做久，不如构建一个属于自己的领域，像有一块地、地上年年有收成一样，让这个领域持续带来回报。

「企业利润的积累来自于源源不断生生不息的社群」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

构建社群经济比做产品更难还是更简单

周钧认为，唯产品论入门简单、后面难，要投入大量资金、人力和设备做生产准备；社群经济前期难，要花很长时间想清楚结构，但一旦想明白，执行起来很快。

他从三个方面对比：起点上，产品论是捕捉客户需求，社群经济是研究生产关系，看信息流、资金流、物流是否合理、能否改变；路径上，产品论是提供产品和服务，社群经济是创造价值体系；结果上，产品论是被动的一方，社群经济是主动的一方。生意因此是谋而后动的事：先花时间思考，下手时快速完成。

「它实际上来是先难后易，构建产品论呢是先易后难」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

内卷和外翻是什么？对构建社群有什么用

周钧认为，内卷是功能向内收，把采购、配送、人力、财务等交给别人，图方便却失去自立能力，容易被人控制；外翻是功能向外扩，替别人承担这些功能，让别人依赖你。两种力量循环转化：内卷到极致就是外翻，外翻到极致就是内卷。

一个行业彼此竞争、内卷到极致时，就会出现把整个行业一网打尽的平台；平台外翻到极致，又会在其中长出新的内卷力量。构建社群时就抓住这个原则：看到一个领域很内卷，就去包住它、外翻它；一个领域很外翻，就往内卷的方向去做。

「内卷到极致就是外翻」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

怎样构建一个社群经济？社群经济有哪四个要素

周钧认为，构建社群经济分三步：先构建生产关系，再构建生产资料，最后构建生产力。社群经济有四个要素：场域、价值、参与者和规则。

构建生产关系时要明确四件事：场域，也就是社群有清晰边界的范围；价值，只讨论价值而不只讨论需求；参与者，类比生态中的生产者、消费者、分解者和能量来源，想清楚谁在里面贡献；规则，尤其是奖励规则，奖励不一定是钱，荣誉、表扬等同样有效。生产资料要多考虑非物质的部分，比如数据。最后让参与者不断互动、不断得到奖励，社群就会向外扩张。

「第四点 明确规则，尤其是奖励规则」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十四课「如何快速打造社群经济」

学做社群经济，应该多看成功案例吗

周钧认为，社群经济的案例到处都是，会员积分体系、社区团购的团长、带货主播背后都有社群，但只看案例没用，要先掌握逻辑，用场域、价值、参与者、规则去拆解，才能看懂案例、自己下手。

他说，没有逻辑的构建，照搬别人的成功经验也做不出来，因为背后的变化和逻辑的运用层面还没有到位；有了逻辑之后再看案例，就很容易看懂，下手也会更稳。

「但你光看案例 你没有逻辑的构建 你那些案例你看不出名堂」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

算法在经济中属于什么？为什么说算法是生产关系

周钧认为，算法是这个世界最底层的规则，就像一面镜子，什么东西照过来都如实反映。用天地人三才类比，算法对应天，是生产关系；生产资料对应地，生产力对应人。

所谓算法，就是「算法是创造这个世界时，赋予这个世界的最底层的规则」，可以上升到规律、公式和法则的层面。人力、物力、财力、信息、技术这些是生产资料，天地交合产生的才是生产力；算法既不是生产资料也不是生产力，而是规定各要素之间关系的那条底层规则。企业要升级，首先要审视自己的底层规则。

「它不是生产资料，它也不是生产力，它是生产关系」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

为什么好的机制胜过人为监管和干预

周钧认为，人为的监管和干预总是慢半拍，拦不住投机者；真正有力量的是把「损有余而补不足」写进规则里的自动机制，规则一旦运行成功，就不需要人去干涉，也很难被人为破坏。

政策是事后制定的，速度跟不上破坏者。如果规则本身就能多了自动减、少了自动补，报价、撮合和公平都由规则保证，就不需要中间人，也不需要很辛苦的监管。对企业来说，可以对照看看：自己的经营还停留在人财物、产供销靠人管的阶段，还是已经有资金池、中转库、动态联盟这样能自动运转的结构。

「这个算法一旦我应用成功以后，我是可以不用去干涉它，我也不用去改变它」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

系统怎样才能抵御外部冲击？深度和流动性有什么作用

周钧认为，一个系统抵御冲击的能力取决于它的深度：水池小，一块石头就能砸裂；水池大到像大海，再大的冲击也砸不穿。让更多参与者愿意进来、留下来，深度就越大，而流动性本身就在创造价值。

参与者愿意把资源放进一个共同的池子，是因为有收益，收益来自交易中的手续费，也来自需要这个池子保护的一方。这样就形成了一个生态：既能报价、交易、保证公平，又能抵御外来者的伤害，同时创造了流动性。经营上同样如此，资源都固化了、流不动，系统就脆弱。

「流动性是一个创造价值的概念」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

面对新概念，为什么要先搞懂现实世界的底层逻辑

周钧认为，数字化的新世界只是现实世界的一种数字化反映，是人类的一种选择而不是凭空的创造，里面的规则与现有世界一一对应。所以要理解新概念，先得把现实世界的底层逻辑、底层算法搞明白。

他把这类规则看作「发现」而不是「发明」：规则本来就在，人只是选择用数字化的方式把它呈现出来。只盯着新名词本身，看到的多半是表面热闹；把现实中的底层规律搞清楚，新世界的运行机制自然能推导出来。

「你要学元宇宙 你连现宇宙都没有搞明白 你谈什么元宇宙」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十五课「元宇宙中的AMM算法」

企业的资本结构怎么设计？时间、空间、人怎样创造价值

周钧认为，设计资本结构就是看企业里有没有用时间、空间和人来创造价值的系统，对应天地人三才：时间是有未来想象空间的方向，空间是注册地和所处领域，人是价值观。

常用的资本结构模型是轻资产、高收益、有极大的未来想象空间。用时间创造价值，是把企业放进有未来趋势的商业模式里；用空间创造价值，是选择合适的注册地和领域，比如在一个同类企业很少的地方，当地会特别支持；用人创造价值，是贴合人们的价值观。两种模型选哪个都可以，关键是把这几种价值有意识地构建进企业里。

「时间是可以创造价值的，空间也是可以创造价值的，人也是可以创造价值的」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

经济环境复杂多变时，企业应该抓住什么

周钧认为，不管哪个行业，都要抓住生产力、生产关系和生产资料这三大要素，并看清它们在不同经济形态里的表现形式：实体经济里是厂房设备和产品，到了资本、互联网经济里，生产资料可能变成资本或数据，生产力可能变成交易结构或算法。

三者中任何一个发生大的改变，都会重塑整个产业的上下游；几个同时改变，引发的变化更大。所以要记住，「做生意不仅仅是生产」，不能只盯着自己能造出什么产品。

「做生意不仅仅是生产」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

整个行业都在内卷时，企业应该跟着卷吗

周钧认为，外翻与内卷是一对动态平衡，有外翻必有内卷。高明的做法是与大势相反运作：整个行业都在内卷时，企业要外翻，跳出来变革、向外整合；行业都在外翻时，反而要沉下来练内功。

内卷一开始舒服，代价是丧失自己的能力；外翻一开始辛苦，最后能放大力量。企业要构建既能外翻也能内卷的系统，资产要轻，同时重视非物质层面的结构建设。

「与大势相反运作」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

中小企业依附大企业发展，关键是什么

周钧认为，中小企业可以从寄生切入，但寄生不是满足宿主的需求，而是和宿主共同发展。只是满足对方需求，对方随时可以换人；形成共同成长的关系，才不容易被抛弃，成本也更低。

要从仿生学的角度看寄生：宿主走到哪里，寄生者就跟到哪里，彼此形成共生的路径。

「寄生不是满足大腿的需求」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

企业几乎打回原形时，可以从哪里重新起步

周钧认为，即使没钱没团队，也有四个切入点可选：寄生于更大的平台、根植于三大要素之一、根植于三流（资金流、信息流、商品物流）之一，或者选择在更高的维度上生存。关键是先看清自己的特点和敏感点，再选一个点切进去。

比如没有能力投入生产资料和研发了，还可以在生产关系上做文章，把有技术的人和需要技术的企业连接起来。新技术也应当作工具来用，而不是拿来投机。

「要么寄生，要么是三大要素，要么是三流」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

一个点做成功以后，企业应该怎样发展

周钧认为，一个点成功以后，不要只想着在原点做强做大做久，而要像甩链球一样往外翻，从点到线、到面、到体、再到生态，螺旋式上升。像爬楼梯一样，站上新台阶就要放下旧台阶，「不要眷恋你的曾经」。

只有在野蛮发展期很长的行业，在一个点上连锁扩张才来得及；周期短的生意，等到扩张时机会已经过去。比如一家门店赚钱后，可以外翻到为行业做配套、建社群、搭平台、做异业联盟，逐步形成自己的生态。

「不要眷恋你的曾经」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十二课「企业如何应对未来十年复杂多变的经济环境」

外部环境预测不准时，企业怎样以不变应万变

周钧认为，外部环境是复杂系统，很难预测准确，企业以不变应万变的办法是构建柔性结构。柔性结构就像水，外部是方的就是方的，外部是圆的就是圆的，压力越大反而力量越大。

构建柔性结构要从想清楚自己的目标和战略开始，再依次构建创造价值、变现、控制空间、指挥决策、交易结构、资金流等能力，最终形成一套能随环境调整的完整体系。

「柔性结构呢 它就是水」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

什么样的企业才算基业长青

周钧认为，基业长青不是把资产、规模、现金流做大，而是企业能够应对外部的各种变化，不管外部怎么变，对企业都没有根本影响。

他用生命打比方：一棵树长得再粗，本质上还是一棵树，大灾难来临时无法移动；企业要像动物和人一样，长出眼、手、腿等各种功能，能对抗、能躲避、能繁殖，而不是单一化。在有利润的条件下，企业要慢慢把这些功能长出来，最终形成自己独特的生态体系。

「所以所谓的基业长青，不是你的资产做多大，不是你的规模做多大」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

生产关系的变化和生产力、生产资料的变化有什么不同

周钧认为，经济变革的驱动因素有时侧重生产力，有时侧重生产资料，有时侧重生产关系。生产力和生产资料的变化主要发生在企业端，普通人多半只是享受成果；而生产关系的变化是企业端和消费端的全面变化，和每个人都利益相关。

产品还是那个产品、需求还是那个需求，但上下游的价值传递方式和彼此合作的关系变了，就是生产关系的变化。这种变化有好有坏，看站在什么角度，其中机会和风险都特别多，所以企业更需要以不变应万变的能力。

「生产关系的变化呢，它是B端和C端的全面变化」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

企业和生命有什么相似之处

周钧认为，企业和生命一样，能活下来只做两件事：从外部获取能量，对外部做工。传统的唯产品论企业获取的是生产资料、输出的是产品；未来的企业获取的可以是数据、信息等非物质资源，资源不一定为我所有，也可以为我所用、为我所控；输出也不只是产品，而是改变结构、创造价值、引领未来。

如果这两方面的思维都打开了，企业对复杂变化的理解就更充分、定力就更强：冬天来了能拿到冬天的能量，夏天来了能拿到夏天的能量，因为万事万物皆是能量。

「生命之所以能活下来就干了两件事情」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

觉得自己的产品很好，就该大力去做吗

周钧认为，一个产品好，要分清是你认为好还是市场认为好。如果只是你认为好、市场还不知道，就不建议轻易去碰，因为让市场认识它的成本非常高。更好的做法是反过来思考：先从市场里找到当下就能获得的利润，稳住自己，再往上游延伸去实现做好产品的理想。

这是课后答疑中针对新兴领域产品提问的回答，他的结论是基于市场往往比基于产品效果更好。

「基于市场比基于你的产品可能效果更好一些」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十三课「未来十年是打造基业长青型企业的最好十年！」

小微企业融资有什么好方法

周钧认为，与其讨论融资的好方法，不如讨论怎样把企业的价值提升出来。企业价值本质上好，不需要什么融资技巧，别人会主动找上门；企业本身不好，用再好的方法融到资也只是暂时的。

「与其讨论企业融资比较好的方法」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

追热点做生意为什么常常失败

周钧认为，追热点本质上是短视。新概念出现后通常先快速发展、形成泡沫，再大幅回调，一个一个追下去就像猴子掰苞谷，热点一过往往鸡飞蛋打。热点本身未必不好，关键是进去以后有没有十年里每一年要达到的阶段。

无论进入哪个领域，都要先回答：这一年要站到什么位置、下一年又要到哪里，最终才能在这个领域站上高位，而不是被外部环境推着走。概念可以作为企业的外包装，但不等于利润的来源。

「都是短视，所谓的短视都是它追热点」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

企业赚到钱以后，应该马上扩张吗

周钧认为，很多老板有了利润就想扩张，可物极必反，扩张之后一旦被打回原形就毫无准备。更稳妥的做法是在有钱的时候孕育下一个战略要地，一年拿一个，十年下来就有了多处可以腾挪的生存空间。

这样利润可能不会一下子爆棚，但企业能一直留在牌桌上，笑到最后。战略要地要往更高的维度去拿，从一维翻到二维、再到三维；在同一维度里的创新仍有价值，但力量不如外翻进入更大的空间。

「有钱的时候它应该去孕育它下一个战略要地的获得」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

企业怎样按经济的春夏秋冬安排经营重点

周钧认为，经济有春夏秋冬，每个季节都能赚钱，只是侧重点不同：春天找准一个点把利润做出来、先别急着扩张，再把点做成线、把企业做规范；夏天抓住机会发展；秋天要收、现金为王、合规退出；冬天保全财富、照顾好身体和情绪。

最大的错误是用自己的认知对抗规律，比如秋天本该收获保全，却把手里的钱再投进去，结果秋天收不回来，冬天反而比别人更惨。所以要把每一年的目标写到纸上，按规律一步一个台阶。

「不要以为只有春天才能赚钱 夏天也可以赚钱的」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十一课「2022-2032企业脱困腾飞的十年规划」

找商机应该先选行业吗

周钧认为，到了经济比较成熟的阶段，不能抓行业，因为行业此一时彼一时，转得很快，而且行业之间互相渗透、界限模糊。应该抓的是自己企业的生产力、生产关系和生产资料三者的配合。

任何行业都有机会，也都可能翻船。选择方向时更要看自己：自己的经历、兴趣在哪个领域更得心应手，硬跨到完全陌生的领域往往很难。

「你不能抓行业 因为你抓行业的话」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十六课「新春特辑」

商业逻辑的本质为什么说不清楚？怎样才能真正弄懂

周钧认为，事物的本质用语言说出来就已经偏了，要真正弄懂商业逻辑，得靠亲身体验，也就是「悟」。悟包含两层：先去思考它到底是什么，再去实践、验证它。

他打比方说：把一杯水的颜色、声音、味道全都描述给别人，别人还是很难知道这是杯什么水；只有自己喝下去，才能真正感受到。企业家面对纷繁复杂的环境，选择道路也是这样，既要想清楚，也要亲自去验证。

「你真正的去把那杯水喝掉了」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十六课「新春特辑」

企业遇到的困境和现象背后有什么规律？怎样看清

周钧认为，看到的现象叫「象」，比如外部形势、政策和自己的现金流；现象背后有它的道理，叫「理」；在什么条件下这种理会引发出相应的现象，叫「数」。抓住理和规律，才能看清机会。

他强调，企业日子不好过不是偶然的，背后一定有原因。只盯着现象会被纷繁的信息迷惑，弄懂背后的道理和触发条件，才能顺势而为。万事万物周而复始、物极必反，规律找到了，就能提前做好准备。

「你为什么日子过得不如意，它是有它的道理的」

亿林学堂 · A计划一年级 第三十六课「新春特辑」

工业、农业、商业各自的发展规律是什么

周钧认为，工业正从比拼生产力，转向重构生产关系；农业走向工业化，从小规模耕种变成工业化的种植和养殖；商业更容易接入互联网等新技术，会变成网状、立体的结构。

他指出，以前对工业的认识主要是加工技术、研发这些生产力，而未来敏捷制造、动态联盟这类新的协作方式会越来越多。把各行各业的规律性东西找到，不论身处哪个领域，都能判断大势的走向。

「未来的工业，是向生产关系重构的」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

怎样判断一家企业的系统是不是健康

周钧认为，诊断企业是否健康，关键不在眼前业务好不好，而在企业系统能不能外翻出去：战略、组织、流程乃至人财物、供产销，是只围着业务打转的内卷型，还是能让生存空间不断扩张、生存时间不断延长的外翻型。

目标往往难以确定，所谓但行好事莫问前程；但企业可以先回答生存与发展问题，再看系统能否在经济周期中撑过去、在空间上不断扩展。只看眼前产品能不能卖出去，三五年内或许能赚钱，外部环境一变就可能无法应对。

「它是内卷性的，它不是外翻型的」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

战略、组织、流程和业务的先后顺序应该怎样排

周钧认为，组织跟着战略走，流程跟着组织走，战略、组织、流程是企业的重中之重；很多企业反过来先看业务、再配流程和组织，战略只跟着业务量走，这就是本末倒置。

组织如果跟着业务走，就把高维度的系统变成了线性的低维度系统。而战略难定，往往只能「战略跟着感觉走」，所以要提升企业家看清世界真相的能力，看得越高越远，感觉越清晰，战略越好制定。

「组织跟着战略走，流程跟着组织走」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

怎样诊断一个企业的组织结构

周钧认为，诊断组织要看它是刚性还是柔性、是趋近业务层面还是战略层面；阿米巴这类最小业务单元活动力强，但只是业务层面的外翻，未必支持企业系统的外翻，而矩阵式加委员会的网格结构灵活、外翻能力更强。

「这种外翻呢仅仅是业务层面的外翻」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十八课「企业健康诊断」

诊断管理流程时应该看哪几点

周钧认为，诊断管理流程重点看三点：是否有效率，即用最短时间、最优路径、最少环节达到最大目标；是否控制住风险；是否开放，即流程是内卷还是外翻。

「因为它没有涉及到外部专家」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业跳跃式发展六步法是哪六步

周钧认为，企业跳跃式发展可以分六步：第一步做产品，第二步做产业配套服务，第三步做平台，第四步回到主业做到垄断，第五步跨界，第六步构建生态；六步分别落在X轴、Y轴和Z轴上，层层递进，形成螺旋式上升。

前三步是第一个循环：在主产业做产品，在第二个维度做配套，在第三个维度做平台；后三步是第二个循环，借助已有的产品、配套和平台回到主业、跨界和形成生态。

课后作业是用六句话写出自己企业未来十年到十五年的跳跃式发展规划，六句话就能看出格局（经营参考）。

「第一步叫产品论」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业跳跃式发展最难的是哪一步

周钧认为，六步里最难的是第二步，从产品论跳到产业配套服务；很多企业家只看市场里的客户和需求，看不到整个产业普遍遇到的资金、财务、人事等问题，也不愿为配套付出努力，于是卡在第一步。

配套既可以给本产业做，也可以给别的产业做；能迈出这一步，企业就有了质变，也更容易看到第三步平台。

具备三维思维的企业也可以从第一步直接跳到平台，但多数企业更稳妥的路径是先做配套再走向平台（经营参考）。

「难点在哪里第二步」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业做了配套和平台之后，为什么还要回到主业

周钧认为，第四步是杀回主业打回马枪：企业有了自己的产品、配套服务和平台之后，再回到X轴，就不用再经历完全竞争和同质化，而是直接走到垄断，这样就形成了闭环。

很多企业做到行业老大就停下了；还想突破的企业会继续第五步跨界，用平台为其他产业服务，再走到第六步构建能自我发展、自我控制、自我纠偏的生态。

「就打回马枪」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

实体门店生意下滑，可以怎样转型

周钧认为，未来营业面积上承载的功能不会是单一的，会叠加体验、社交、游戏、休闲、餐饮等内容；遍布各地的门店如果只卖自家产品，就停留在一维，把它们变成卖场、综合体，就能跳到二维和三维。

课上举了一家书店的例子：看起来卖书，主要利润其实来自奶茶，它是一个综合体而不是单一的书店。

关键不是照搬某种做法，而是有没有这样的思维（经营参考）。

「它所承载的功能，绝对不是个单一的东西」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十七课「企业跳跃式发展六步法」

企业在早期要不要花大力气打造品牌

周钧认为，打造一个品牌很难，毁掉一个品牌却很容易，在一维里投入大量资源做品牌风险很大；品牌不是构造出来的，而是企业在时间长河里积淀出来的。

技术研发则属于第三个维度，是大研发的概念：不只是产品功能上的创新，而是对产业发展和高维结构的预判，这样的投入非常有意义。

「品牌不是构造出来的」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

为什么淘金热里赚钱的往往是卖配套的人

周钧认为，任何产业都要经历野蛮发展、完全竞争、同质化、垄断和寡头四个阶段，只有野蛮发展期利润最高；而配套产业在节奏上比主业慢一拍，配套的配套再慢一拍。聪明的企业家会在主业、配套、配套的配套之间螺旋上升，每一条轴都只吃它利润最高的那一拍。

主业走到完全竞争时，为它配套的产业正处在野蛮发展期；企业如果一直守在第一条轴上走到同质化，又做不到垄断，日子就难以为继。

所以要在X轴、Y轴、Z轴上各有布局，随时选择正处在野蛮发展阶段的那一条，这就是螺旋上升。

「第二个产业，是第一个产业的节奏上慢半拍」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

未来的企业还需要人财物、产供销样样齐全吗

周钧认为，组成经济系统最基础的单元可以叫经济元；过去企业是人财物、产供销俱全的完整单元，现在越来越多的职能可以外包给平台，未来的经济元可能只剩下最核心的研发或生产，再通过信息流、资金流、商品物流和价值流与其他单元连成经济体。

这样的系统一旦形成协同，就会出现涌现，具有自我组织、动态平衡和自我纠偏的特点，也就是生态。

对企业家来说，剥离外部职能、回归核心，接入这个互联的生态，是要提前想清楚的方向（经营参考）。

「只剩下它里面的最核心的研发啊」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

信息流、资金流、物流、价值流是怎样一步步升维的

周钧认为，四个流都在从一维向更高维度递进：信息流从只懂自己的上下游，到被互联网平台直接打通；物流从自己拉货，到第三方物流配套；资金流从一对一买卖，到产业链金融做资金池统一结算；价值流从价格，到价值，再到征信。

看清自己的产业里业务和四个流各走到了第几维，就能判断下一步会向哪个空间发展，从而提前布局。

课后可以把自己行业的四流和X、Y、Z轴的关系图画出来。

「到二维呢就价值了，到三维的时候呢就征信了」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十六课「万物互联」

产业都走到同质化了，中小企业怎么办

周钧认为，很多产业已经走到同质化或垄断寡头阶段，同质化阶段的企业如果走不到垄断，大量会被淘汰；出路之一是联盟，重视行会、商会和战略联盟的力量，用合适的结构以小控大。

野蛮发展的红利已经没有了，差异化竞争也打得头破血流，单打独斗很难再往前走。

除了联盟，课上还提到建C端池、B端池、中转库、产业链金融和积分体系等方向，需要结合自己行业的阶段来选择（经营参考）。

「当你的同质化阶段，走不到垄断的时候」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

战略地图是什么？它主要看什么

周钧认为，战略地图不是看管理，也不是看业务，而是看格局：看企业的起点、结果和路径，让企业的生存空间扩张出去、生存时间延长出去。

做法是先把产业地图展开，标出上下游、协同互补方、竞争者以及商品流、资金流、信息流的走向，再从中找一条不需要大投入、以小博大的路径，按步骤一步步走。

他建议企业家每年为自己的企业画一张，逐年补充，像下一盘棋那样看清整个格局。

「战略地图呢是看格局，战略地图呢是看你的起点，看你的结果」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

中小企业的战略可以从哪里切入？为什么要重视维保和售后

周钧认为，企业可以在后端拿下一个关键控制点来倒逼前端，比如把一个区域里各家产品的维护保养都承接下来，投入不大，却能在空间上形成控制，还能带来现金流。

维保做得最好，客户换新产品时也更愿意选你；由此再延伸到产业联盟、平台和产业链金融，一个点撬动一个面。

他也提醒，红色箭头代表竞争者的压力：如果对手已经在争这个要地，就要迂回，换一个起点。

「我们要在后端，拿下一个关键控制点」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

战略的起点应该怎么选？必须按顺序一步步来吗

周钧认为，战略地图上的每一步理论上都可以是起点，关键看企业自己的长处：业务强、资本弱就从业务端走，手里有资源就从相应的环节先走，几步也可以同时推进。

他把战略地图比作围棋、象棋的棋盘，先走哪一步没有绝对的对错，要看在自己的产业里、在竞争对手面前，哪条路最好。

战略既有科学性，也有艺术性：科学在于有逻辑，艺术在于找到别人没看到的蓝海。

「战略地图给我们展示的是什么，就是像一盘围棋的棋盘一样」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十五课「战略地图」

企业能不能一开始就讲大生态、大平台的概念

周钧认为，跳过前面的业务步骤直接讲最终的大目标，只能停留在概念上，别人不会相信；必须先把第一个战略做实，用区域控制、现金流和利润支撑后面的每一步。

很多生态、平台的构想只停留在商业计划书里，因为没有业务支撑。反过来，哪怕只做成其中两三步，数据、现金流和行业资源就会自然积累起来。

几个环节都做到位，彼此关联、互相支持，企业本身也就成了一个生态。

「你在门锁里边的第一个，战略必须要完成」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十四课「为什么说企业家的本职专业不是管理学而是哲…

企业家的本职专业为什么不是管理学

周钧认为，管理学是具体落地的事务性知识工具，适合总经理和职业经理人去学；企业家若只学管理学，思维会被局限在企业内部、产品和人财物供产销的问题解决上。董事长的本职是看未来、看方向、定目标和路径，这需要哲学，因为哲学是看清世界真相的学问。

他把儒家与道家作对照：儒家的理论更像管理学，道家的理论更像战略规划和格局的提升，讨论的是世界的本质规律。

他的建议是把管理学交给职业经理人和总经理，企业家自己在哲学层面下功夫。

「董事长一定要看未来」

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企业家为什么也应该学一点理科

周钧认为，文科知识容易碎片化，理科讲道理、讲逻辑、讲推论，规律更精准。把理科的逻辑线搞清楚后，就能把一个结构对应到多个领域，动一个点，撬动一个面。

他以生物学的中心法则为例：DNA、RNA与蛋白质三者相互转化和调控，可以对应经济学里生产关系、生产力和生产资料三者的关系，也可以对应阴阳和合、因缘和合，乃至企业家、企业与利润之间的关系。

他还提到化学里的合成与分解，对应企业的并购和资产剥离。

「你就可以动一个点，撬动一个面」

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坚持就一定是胜利吗

周钧认为，努力并不是最重要的，关键是有没有走在正确的道路上。他反对「坚持就是胜利」这类口号，因为在错误的路径上坚持，只会走向失败。

他主张读历史时看成败背后的根本规律，而不是停留在仁义礼智信等表层的道德评价。

「你在一个错误的路径上坚持，那就是走向失败」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

法人治理架构只是单个公司的股权设计吗

周钧认为，法人治理架构首先要服务于企业战略目标，脱离战略去谈股权设计是舍本逐末。它的适用范围也不局限于单体公司的股权设计，实际上是多家法人之间的契约关系，应当放到整个产业链、产业地图里去构想。

他提醒，法人对应的是企业，法人代表才对应企业家，法人代表也不一定就是公司的实际控制人。

在他看来，初创企业业务变化快，过早在单体公司里把股权和制度做满，意义不大，反而可能带来麻烦；在多个法人之间设计股权关系，意义更大，扩张也更快。

「法人治理架构的适用范围，实际上它是更加广阔」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

股权设计中哪几个比例最关键

周钧认为，股权里有三个数字最重要：51%、67%和34%。拿到51%只是获得一般表决权，可以主导日常经营并合并报表；遇到清产核资、破产、重大并购等重大事项，持有三分之一以上股权的股东拥有否决的力量；要真正控制一家企业，需要持有67%以上的股权。

他用一个课堂案例说明：小股东正是凭借三分之一以上的股权，阻止了未经授权的重大资产处置，避免了重大损失。

因此他建议企业家在股权设计时抓住这三个点，既看经营权，也看重大事项的决定权。（具体以现行公司法和专业律师意见为准，经营参考。）

「你拿到了51%的股权，事实上你只是获得了一般表决权」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

交叉持股和金字塔持股是什么

周钧认为，企业在并购、联盟和产业链扩张时，要懂交叉持股和金字塔持股两种结构。交叉持股是「我中有你，你中有我」，能扩大实际控制的盘子；金字塔持股是层层控股，用较少资本控制更大的产业版图，同时让各分子公司成为产业链里的关键控制点。

他也提醒，这类结构必须合法合规，要避免关联交易、内幕交易和非法交易方面的风险。

这一课的重点不是资本运作技巧，而是让企业家理解：股权结构本身就是扩张产业生存空间的工具。

「我中有你，你中有我」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十三课「法人治理架构」

集团公司怎样管住众多分子公司

周钧认为，集团下面分子公司多了，各子公司作为独立法人，可能用自身的股东会、董事会与母公司对抗。大型集团会在联合治理章程里约定，把各分子公司的一般表决权委托给集团层面的董事局统一行使，特别表决权仍保留在各公司。

他解释，董事局不是公司法里的法定机构，而是管理上的设置，类似战略发展委员会，却能让集团对所有分子公司形成统一的决策。

他鼓励企业家不要觉得自己规模小就不必谈法人治理架构，恰恰应该早做，从股权和治理章程两个层面为企业构建架构。

「你通过这个工具呢，是可以把你的战略目标快速实现」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

企业为什么要研究经济周期

周钧认为，万事万物的变化都有周期，经济也是如此。研究周期的价值不在于猜测具体点位，而在于判断下一步大势是向上还是向下，从而在新的东西还没有出来之前，先把准备做好、把局谋好。

他在《基于经济周期理论的企业战略谋局和实操》中，把十一年周期、康波理论和三元九运放在一起对照，强调企业家要从宏观、中观和微观三个层面看周期，再落到自己的布局上。

现实中的周期会受到政策、天灾人祸等干扰，但大的规律不会偏离太远，所以要看大势，而不是被一时的波动牵着走。

「我们就可以在它的东西，还没有出来之前，我们先做好准备」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

什么样的产业更容易在新一轮增长中发展起来

周钧认为，每一轮经济从低谷走出来，都要靠科学、技术和研发的力量来牵引：新的技术、新的理论、新的工具出现，带动下一轮增长。能真正发展起来的，是具有极大的破坏和重构能力的产业，它们像大火一样推掉旧的形式，再引领新的形式。

他把这种特性比作火：大火烧过之后，森林又开始勃勃生机。对传统企业来说，这意味着要看清新技术对原有线性模式的冲击，而不是停留在简单的唯产品论思维里。

「具有极大的破坏和重构能力的产业」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

未来企业的经营结构会是什么样

周钧认为，过去唯产品论的企业是线性结构，上游是原材料、下游是客户；以后的结构是网状的、立体的、去中心化的，表现形式是基于最优经济流联系下的最小业务单元的生态系统。信息流、资金流、商品流都会被重新整合到最优，企业不进入这样的生态系统就难以生存。

去中心化不是金字塔式由一个人领导一群人，而是各方处在同等的地位、相互联系。

他以商品流为例：所有商品有二维码进云，购买时由系统指令离你最近的中转库送货，才是最优的商品流。

「基于最优经济流，联系下的，最小业务单元的，生态系统」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十二课「基于经济周期理论的企业战略谋局和实操」

传统企业怎样跳出卖产品的思维

周钧认为，企业家不要只盯着一个产品，更要思考在交易结构上怎样搭建一个最完美的、具有扩张能力的交易结构。资源不只是为我所有，更要做到为我所用、为我所控、如是我有，而后三种状态只有靠交易才能做到，靠买卖做不到。

他用多个案例说明：从单一产品出发，跨界延伸到综合服务、金融结算或多场景平台，企业就从卖一个东西变成构建一个生态。

他特别强调系统思维：不是「你饿了，我给你煮面汤，你冷了我给你缝衣裳」的一维思维，而是围绕人群、科技创新和利益共同体去整体布局。

「你在交易结构上，你怎么来去搭建一个最完美的，具有扩张的这种交易结构」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

企业什么时候适合做产业链综合服务平台

周钧认为，有三种情况意味着可以做产业链综合服务平台：微观上，唯产品论的企业投入越来越多、利润却不再增长，单体企业走到了天花板；中观上，产业基本成熟，上中下游企业变多、竞争凸显；宏观上，环境大面积向好或者特别恶劣，大家都在找突围的路。三者具备其一，就可以考虑。

他强调，唯产品论的企业有三个前提条件：拥有资源、能把资源转化为产品、客户有需求，三个条件突然少了一个，企业就可能崩塌。

做产业链综合服务平台，被他看作企业突破产品利润、弯道超车的一条路。

「就意味着你可以做产业链综合服务平台了」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

什么是产业链综合服务平台？和卖产品有什么不同

周钧认为，产业链综合服务平台是从产业结构升级和重构的角度看问题，而不是只盯着客户、市场和需求：要从更高的维度看清产业的上游、中游、下游，以及配套业、配套服务业和支持业，再为整个产业提供支持和服务；做生意以交易为主，而不是以买卖为主。

他用淘金举例：只想多挖金子、卖更高价，是一维的唯产品论；看到旁边卖铁锹、卖牛仔裤的配套产业，并为这群人提供服务，才是站到更高维度。

他认为这种思路适用于以小博大和无中生有的原则，最终可以成为商业生态结构的构建者。

「要用交易来去超越买卖」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

产业链综合服务平台有哪些做法

周钧认为，产业链综合服务平台大致有十二种表现，从低维到高维依次是：集中采购，统销包销，工艺技术研发和设计，咨询培训，法务、债务和不良资产，物流，信息、大数据、算法和算力，产业链金融，中转库，社群经济，征信，商业生态结构。

比如某个环节在采购上已经失去议价能力，就可以把同业联合起来统一采购、统一配送；销售部也可以替同业卖产品，形成统销。

他提醒，不必从第一个做到第十二个，可以评估后从最适合自己的点切入，再以点带线带面，尽量多做几个点形成生态。

「尽可能多做几个关键词，而不是仅做里面的其中之一」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十一课「产业链综合服务平台的构建」

做产业平台时，思考和行动应该遵循什么原则

周钧认为，做好产业链综合服务平台有五条原则，核心是思考和行动方向相反：自左向右思考、从右端客户切入往回构建；自里向外思考主产业链和配套，从外向里行动；自下向上理清各个层级，从上往下降维重构；从产品论一路想到生态论，再从找到的抓手往下落；从未来向过去思考，在当下行动。

他说未来毕竟是个概率，当下才是确定的，所以要「玩当下不要玩未来」。

他建议把这五条原则打印出来放在办公桌上，随时提醒自己。

「在思维层面上是自左向右，在行为层面上是自右向左」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

经济形势不好时，为什么有的企业反而能逆势增长

周钧认为，有的产业像一个自洽的系统，有自己的运行轨道，外部环境好也罢坏也罢，它都能选择自己的生存路径；一个企业如果太依赖外部环境，对外部的诉求非常刚性，生存压力就会很大。

他用植物和动物作比：植物离了水和阳光就活不下去，动物没有水会自己想办法挖井打水。企业家设计战略结构时，要先弄清自己跟环境之间是什么关系。

「如果一个企业太基于外部环境的话」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

低端下沉市场值不值得做

周钧认为，只用「唯产品论」的眼光看市场，就会只盯质量、品牌和高端，忽略三四线城市和农村这样的下沉市场；一些互联网企业正是借互联网工具下沉到低端市场，再用社交获客、裂变传播和积分机制，找到了蓝海。

产品只是表面现象，背后起作用的是对数字经济运行机理的理解。他常说哪一年都能挣到钱，只是看不看得到商机。

「哪一年都能挣到钱，只是你看不到他而已」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

实体经济和数字经济有哪些根本区别

周钧认为，实体经济和数字经济可以从六个角度比较：维度上前者低维、看得见摸得着，后者高维、偏无形；机理上前者是唯产品论，后者讲价值、控制、平台、系统和生态；前者封闭、后者开放；前者讲企业集群，后者讲社群和生态；前者靠买卖，后者靠交易。

最要记下的是第三点：实体经济的生产力是技术研发，生产关系是上中下游的线性关系，生产资料是厂房设备土地；到了数字经济，生产力变成交易规则和智能合约，生产关系变成立体的、你中有我我中有你，生产资料变成数据。

没有大数据的实体企业，也可以通过会员制、二维码等方式，和买了产品的客户建立数据联系。

「实体经济是封闭，数字经济呢是开放」

亿林学堂 · A计划一年级 第二十课「数字经济的演化过程」

传统企业想进入数字经济，从哪里入手

周钧认为，数字经济里的企业要按点、线、面、体来构建：起点要在互联网、大数据这类数字层面找，而不是从生产产品开始；线是信息流、资金流、商品流里至少抓住一个流；面要至少有两个点在数字层面、再结合一个实体层面的点；体则要形成社群经济。

落到实操，他概括为四点：点上用最小业务单元起步，线上至少有一个流，面上尽可能浸入实体经济，体上形成社群。

这里的「浸」取自《黄帝阴符经》，意思是像水一样渗进去。

「它的起点是互联网，它的起点不是生产产品」

亿林学堂 · A计划一年级 第十九课「面对外部压力环境下的企业战略与战术选择」

环境不好的时候，企业的战略该怎么定

周钧认为，压力下的战略先求生存，再谈发展。生存要抓住「止、静、观」：不冒进、不折腾，安静下来看清真相；起点上要学会以小博大、用时间换空间，而不是靠举债和讲故事去扩张。目标要放到二十年以上，至少要能扛过一个完整的经济周期；发展则是在起点、路径、结果都想清楚之后再动，不能妄动。

生存空间的扩张靠价值化思维和交易结构，让企业在多个维度都有抓手、遇到压力能腾挪；生存时间的延长靠像生命体一样繁殖、复制和裂变，复制的是企业的基因和交易结构，而不是简单复制资产。

「一定要抓住几个关键字，就是止 静和观」

亿林学堂 · A计划一年级 第十九课「面对外部压力环境下的企业战略与战术选择」

外部压力大的时候，企业在战术上一步步该做什么

周钧认为，可以按水、木、火、金、土的顺序来安排战术：先是水，现金为王，攒住现金、必要时变卖资产，没有现金就去做咨询、服务、代工这类能滋养别人的事；再是木，安心做研发和学习，为好光景蓄力；然后是火，趁资产普遍贬值去破坏、整合；再形成规模，用交易结构而不是成本去复制和裂变；最后稳定下来，筛选培育新业务、壮大明星业务、剥离没前途的业务。

这样做在外人看来可能显得笨拙、和别人背道而驰，但它顺应的是事物从投入、发展、成熟到衰退的规律，也就是课上讲的「大智若愚」。

「谁有水，谁才能活下来」

亿林学堂 · A计划一年级 第十九课「面对外部压力环境下的企业战略与战术选择」

现金流被压到极限时，企业还有什么最后的办法

周钧认为，当外部压力把企业挤到没有空间、没有现金的时候，最终极的办法是自我造血：平时就把自己的客户群和社群建立起来，在社群内部形成自给自足的闭环，用内部的记账和权益安排来完成交换，就不必完全依赖外部的现金。

「我启动我的自我造血功能」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

什么是规则与算法？为什么说复杂的事物背后是简单的规则

周钧认为，万事万物的演化背后支撑的是规则和算法：规则既有客观的自然法则，也有人为设计的制度机制；算法的核心不过是“如果、那么、否则”，而这种简单的规则一层层叠加，就能生出非常复杂的现象和结果。

他的结论是，看懂复杂事物的办法，是把它剥离到最后那个简单的规则；反过来，也可以试着从一个简单的点出发，看能不能引出一整套生态的规则体系。

「一切的复杂，都是由简单的规则，叠加而成的」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

一维、二维、三维、四维的规则各是什么

周钧认为，一维是线性的前后关系，规则是对错、善恶这种二元对立；二维有了左右，对错之分消失，涌现出价值的认知；三维有了上下，是提升还是堕落的关系；四维加入时间，有了不可逆和因果。维度越高越复杂，但根子都在一维的简单规则上。

他举下雨为例：有人觉得是好事，有人觉得是坏事，下雨这个客观存在本身没有对错，是看的人还停在一维的对立里。一瓶可乐的例子则说明，东西没变，换了时间和空间，价值就变了。

「四维的复杂来自于一维的规则的构建」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

一个简单的游戏规则怎么长成一个大产业

周钧认为，足球的规则只有一条——进球多的一方赢，但围绕这条规则依次长出了线（球队、教练、场馆、器材的产业链）、面（信息、物流、资金、培训）和体（跨到传媒、地产等行业的生态），再加上一届一届的时间维度，最终成为巨大产业。看懂规则，就能在其中发现、创造和获取价值。

他提醒，人很容易沉浸在现象和情绪里；站到更高的维度看，所谓产业不过是一个游戏规则不断叠加的结果。

「因为一个游戏规则，所引发出来的一个巨大的产业」

亿林学堂 · A计划一年级 第十八课「规则与算法」

做企业是玩别人的规则好，还是自己设计规则好

周钧认为，玩别人的规则是被动的，首要问题只是能不能生存；设计规则让别人来玩，才是主动的。设计规则要先想清楚起点，起点本身不能为利，只是一个让人愿意玩的规则，规则跑起来、不断叠加之后，利润才会出现——先找利反而得不到利，这也是免费经济的逻辑。

「经营参考」：老板不必一开始就构想后面复杂的生态，但一定要找准那个最简单的起点。

「最初的起点一定不能为利，它仅仅是个规则」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

企业家该怎样看经济周期？宏观、中观、微观的周期是什么关系

周钧认为，科学、哲学和经济学都指向同一个道理：世界的变化是有周期的；经济上的周期分宏观、中观（产业）和微观（企业业务）三层，宏观的力量大于中观，中观大于微观，三者互相叠加，企业家要看清自己在三条曲线上各处在哪里，再决定下一步怎么做。

他在《周期理论》一课里讲，重要的是对「在哪个点上应该做什么样的事情」有总体认知；三条曲线叠加后若是负向，就要考虑怎样突围。这里讲的是看周期的方法，不是对经济或市场走势的判断。

「把这三个曲线进行一个叠加，看看你是正向还是负向」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

一个产业会经历哪几个阶段？产业衰退是不是意味着这个行业没了

周钧认为，产业的周期是一种循环：从离散的形成阶段，到引出相关配套产业的发展阶段，再到形成链条系统、可能持续很久的稳定阶段，最后进入衰退和重组；衰退不是行业消失，而是生产方式和生产关系的重组。

他以农业为例：人总要吃饭，农业不会没有，所谓衰退，「是它农业的生产方式，生产关系发生了巨大的改变」。产业在离散与聚合两种状态之间来回变化，看清自己所在产业偏离散还是偏聚合，就能找到聚合或拆散它的机会。

「从最初的形成阶段，到发展阶段到稳定阶段到衰退阶段」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

企业的业务为什么要提前布局新曲线

周钧认为，企业的每一项业务都有周期，大致经过需要投入的幼童业务、快速盈利的明星业务、稳定贡献利润的金牛业务和利润递减的瘦狗业务；企业要在明星和金牛业务还在的时候，就准备新的幼童业务、走出新的曲线，而不是等老业务衰退了再想办法。

他把从一条曲线跳到另一条曲线比作「这很像量子物理里面讲的是跃迁的概念」。在企业内部，他更强调从只做产品走向用交易结构连接更多环节、最终形成生态。

「你必须得有明星业务」

亿林学堂 · A计划一年级 第十七课「周期理论」

经济下行的时候还有没有商机？商机从哪里来

周钧认为，不论经济下行得多厉害，商机总是存在的，缺的不是机会而是发现它的眼光；《黄帝阴符经》讲「机在目」，智慧就是看清世界真相的能力，企业家要在宏观、中观、微观里把真相看透，而不是抱怨环境。

他用开窗看风景作比：窗外的客观存在是一样的，色盲、近视或站位被挡的人看到的却不同，「你不能怪那个客观存在」。课后作业是罗列十个比别人挖得更深、看得更透的商机。

「智慧是发现世界真相，看清世界真相的那种能力」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

怎样从多个角度去理解事物的本质规律

周钧认为，经济学理论、现代科学（数学与量子物理）和中国古典（如《黄帝阴符经》）是三根主线，从不同角度试图揭示同一个东西——这个世界的本源和本质规律；做企业的人三条线对照着看，更容易抓住规律本身。

他在《解析黄帝阴符经》一课开头说明为何一个讲商业逻辑的人要讲这部古典：商业逻辑讲究的就是事物的发展规律，而这部经典讲的也是规律。

「那么这三个主线，它实际上在讲明的，都是同样的一个事物」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

道理为什么讲不透，只能自己去体会

周钧认为，真正的规律用语言、图像、声音都无法穷尽，就像把一杯水的温度、颜色、口感讲得再细，听的人也感知不到那杯水；所谓「悟」，就是亲自去尝试、体验、实现，得到的东西才真正是自己的。

他借《黄帝阴符经》「观天之道，执天之行」一句强调：别人的讲解只是描述，要自己去「喝这杯水」，并说自己讲的也仅是个人理解，欢迎指正。

「我真正的去尝试，我真正的去体验，我真正的去实现它」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

企业刚做大时为什么容易招来非议

周钧认为，任何事物的出现都有藏在前端的原因，就像火本藏在木中；而事物一旦冒头，就必然引出克制它的力量——企业刚做大时一定会有人诋毁，这是规律，不必意外，也提醒经营者别把火烧得太旺。（经营参考）

他用《黄帝阴符经》「火生于木，祸发必克」解释：「比如说你的企业做了一定大的时候，你的企业刚做大的时候呢，就一定会有人来去诋毁你」。

「比如说你的企业做了一定大的时候，你的企业刚做大的时候呢，就一定会有人来去诋毁你」

亿林学堂 · A计划一年级 第十六课「解析黄帝阴符经」

面对各种道理和说法，自己该怎么判断

周钧认为，没有唯一或最好的路径，关键是勇于尝试、学会发问、自问自答：一切答案都来自你的问题；在还没有能力判断别人答案对错时，先自己找答案，再多读流传千年的经典原著，而不是轻信别人的说法。

「就一切一切的答案都是来自于你的问题」

亿林学堂 · A计划一年级 第十五课「解析BTC白皮书」

面对一个热门新概念，怎样才不被说法带着走

周钧认为，一个新领域的说法再多，都建立在最初那份原始理论上；根没弄明白，就容易被听起来好懂的话「催眠」，分不清真假。所以要先把事物的本质抓住，宁可沉下心逐字读原文，也不要只听二手概念。

「我们把什么事情的本质先抓住」

亿林学堂 · A计划一年级 第十四课「为什么说数字资产是未来财富的表现」

为什么说数据也是一种财富？企业该怎么看待自己的数据

周钧认为，大型互联网公司并没有靠房产、土地、黄金积累财富，而是靠掌握大量用户行为数据，知道谁在什么时间、什么场景会有什么需求，从而在最合适的时机提供产品，这说明数据本身就是财富。

他在课上说：「似乎未来你有了房产，不如你有了数据的力量」，并把大数据列为数字资产的第一个表现形式。

「似乎未来你有了房产，不如你有了数据的力量」

亿林学堂 · A计划一年级 第十四课「为什么说数字资产是未来财富的表现」

共享经济、社群经济兴起后，企业还一定要拥有厂房设备这些实物资产吗

周钧认为，共享单车、社群凑单这类模式说明，人们可以通过使用别人的资源来完成自己的目标；人力、物力、财力、信息、技术、时间这六大资源都有可能被共享，对必须自己拥有实物资产的执念会越来越淡。

他在《为什么说数字资产是未来财富的表现》一课说：「未来我们对实物资产的需求，或者拥有的这种信念会越来越淡化」。这和他讲的资源四种状态一脉相承：为我所有之外，还有为我所用、为我所控、如是我有。

「未来我们对实物资产的需求，或者拥有的这种信念会越来越淡化」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

做企业，第一步该想清楚什么？

周钧认为，企业家构建企业时最先要想的不是去满足哪一种需求，而是企业的生存和发展：怎样让生存时间尽可能延长、生存空间尽可能扩张。只追着需求配资源，企业很容易落到被动的乙方状态。

他在《企业家战略思维》一课里说，「你饿了吗我给你煮面汤，你冷了吗，我给你缝衣裳」式的点线思维简单有效，能帮企业家赚到第一桶金；但一种需求对应一类资源配置，需求一变，原来的炉子灶台就没有意义，资本金又未必跟得上，很多唯产品的企业家就是这样慢慢跟不上变化。

他借生物来讲「仿生经济学」：植物生存空间小，动物空间广但寿命短，细菌抗风险能力强。企业也要想清楚自己像哪一种，如何繁衍、复制，在时间和空间两个方向上都比别人更有优势，盈利自然更容易。

「最初他应该思考的，不是需求问题，而更多的是生存和发展问题」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

中小企业怎样搭建自己的战略框架？

周钧认为，可以画一条轴：左边写「当下」，代表我在哪里；右边写「未来」，代表我要去哪里；中间的线是我怎么去。从当下出发、评估自己拥有和敏感的资源，是偏保守的战略；先定未来目标再往回画路径，是偏激进的战略；两头兼顾是中庸的选择，三者没有对错。

他在《企业家战略思维》一课指出，常见的PEST、SWOT分析对企业家的指导性往往不强，不如回到我在哪里、我要去哪里、我怎么去这三个问题。

基于当下的叫「资源敏感」，看人力、物力、财力、信息、时间、技术六大资源；基于未来的叫「理论敏感」，比如想做生态、做平台、做控制力很强的企业。中间的路径，可以走实体经济、资本经济、互联网经济或量子经济四个经济场景中的一条或几条，这要求企业家先把四个场景搞明白。

「左边的当下代表的是我在哪里，右边的未来代表的是我要去哪里」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

战略方案那么多，企业家该怎么选？

周钧认为，战略选择先看两点：一是战略高度，即看清世界真相的智慧；二是前瞻性，但前瞻不是去猜未来，而是看清当下经济体的结构——离散还是聚合、中心化还是去中心化——再想用什么手段对它进行破坏和重构。有了这个能力，再从发展、竞争、资本运营、资源整合四个战略体系里选。

他在《企业家战略思维》一课说：「不要去看未来，因为未来我们测量不出来」。

「不要去看未来，因为未来我们测量不出来」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

想清楚方向之后，战略下一步抓什么？

周钧认为，抓住三个关键词：系统、结构、关系。系统上，开放系统发展快但会混进不想要的东西，封闭系统纯粹、生命力顽强但发展慢，选哪种不重要，重要的是知道企业是有机生命体，既有内部循环也有与场景、环境、资源的外部系统；结构上，在四轴和四个经济场景里搭一个高效稳固的结构；关系上，用交易代替买卖。

他在《企业家战略思维》一课用手机上开放与封闭的两类平台、人体的内部器官循环与外部人际环境关系来比喻系统。

讲结构时，他借古希腊哲学里五种完美的正多面体打比方：例如在X、Y轴抓三个点、Z轴再抓一个点，就像坚固的正四面体，能形成对经济结构进行破坏和重构的企业系统；在Z轴和X、Y轴各建平台并相互联系，就像厚重的正六面体。关系上，他强调通过交易完成的利润远远大于通过买卖完成的利润。（经营参考）

「重要的是我们要知道，我们是个有机的生命体」

亿林学堂 · A计划一年级 第七课「企业家战略思维」

战略怎样落地执行？

周钧认为，PDCA（计划、执行、控制、反馈）对企业家来说太学术，不如抓三个词：起点、过程、结果。起点要高，最好不靠配备资源和投入资本金，而靠认知去借势；过程靠复制和裂变，让空间扩张、时间延长；结果看企业最终处在乙方还是甲方地位。

他在《企业家战略思维》一课回顾一个案例：起点「是借鸡，以小博大和无中生有」，过程是通过交易不断复制，再用裂变把聚合体拆成最小单元、化有形为无形。

他说评估结果很简单：如果五个模块想下来，企业还处在乙方，那肯定是错了；处在甲方地位，起点、过程、结果才算完成。只要抓住五个模块自上而下层层厘清，战略这门看似厚重的学科就不难。

「是借鸡，以小博大和无中生有」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

企业缺钱，问题出在哪里？资金问题该从哪里入手

周钧认为，宏观环境个体难以对抗、最多是适应，中观的行业问题也很难靠一家企业解决，企业家能改变的是微观层面：把思维和行为从买卖、重资产、资源为我所有，突破到资本经济里常用的交易方式。

他在亿林学堂A计划一年级第六课《用四轴四维思考法解决企业资金问题》中指出，实体经济的企业家想到资金，多是唯产品论、重资产的买卖思路；资本经济里的人用的是交易的方式。

他先带学员在四轴图上画出传统的资金流：用户付钱给零售，零售给经销，经销给加工，最后到资源端，资金自右向左、产品自左向右；此外还有流向媒体、物流、咨询、包装、设备的支出，以及存款、贷款、资本市场融资等线条。看清这些线条，才谈得上把它们改道、截流或重构。

「从买卖这样的一个，简单的思维方式行为方式，给它突破到交易的行为方式」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

企业怎样在不借钱的情况下形成资金沉淀？

周钧认为，可以在传统资金流的线条上做一个池子：在C端用免费等方式把客户聚集起来，或在B端把原本一段一段流走的资金先截流到自己的平台，再统一结算；这样同时解决客户、资金流和资金沉淀的问题。

他在《用四轴四维思考法解决企业资金问题》一课举例：互联网企业用免费的方式在C端获得巨大的客户，再导流出利润回报，共享经济、免费经济也是这种思路。

放到实体企业里，就是让资金不要急着沿原来的线路走，而是先进入你的平台，由平台对若干环节进行结算：各环节照拿加工利润，不用再准备生产准备金，平台则获得资金在时间轴上的沉淀。

「我们是不是可以在C端，形成这样的一个池子」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

同行和互补企业结成产业联盟，有什么用？

周钧认为，用交易思维把同行和互补企业结成产业联盟，对上游采购就有议价能力，对下游销售就有定价能力；再在集采、物流、银行上统一对接，就能降低借贷门槛、增强现金流，形成一个产业链金融平台。

他在《用四轴四维思考法解决企业资金问题》一课提出，过去国有企业的企业内部银行，把分子公司的结算集中起来，避免了现金流的无谓空转、让资金在平台里沉淀；这个思路完全可以打开，用到整个产业上。

他认为当许多行业处于离散、资金紧张的状态时，正适合借鉴资本经济整合产业的思路，把一段一段的环节先截流成池，再连成面、形成体。（经营参考：具体能否做成，取决于银行与上下游企业的谈判和合规条件。）

「对上游获得资源的时候，它有议价能力」

亿林学堂 · A计划一年级 第六课「用四轴四维思考法解决企业资金问题」

做平台的核心是什么？为什么很多平台没有意义

周钧认为，平台最重要的核心是对已然发生、当下存在的结构进行重构；如果一个平台没有改变传统的线条，它就是画蛇添足，只有把资金流、物流、信息的线条重新梳理，才能以小博大、无中生有。

他在《用四轴四维思考法解决企业资金问题》一课说，站在四轴四维的高度看产业，就会去想某条线条能不能扭过来、能不能截流，进而形成金融服务、征信服务、物流服务、会计服务、人力资源服务、渠道共享等各种平台，最高是产业链的综合服务平台。

他强调实体企业的优势在于懂每个环节：从一个品类、一个单品的点上解决资金、对上下游进行结算，再在金融、算法、征信上做文章，就能重构自己所在的产业，而不是等着别人来重构自己。

「那么如果你这个平台没有进行重构的话，并没有改变传统的线条的话，那你这个平台是没有意义的」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

企业家为什么要了解人类文明的发展？它和做生意有什么关系

周钧认为，企业是为满足人类需求而存在的，而人类需求随文明进步而变化：从物质文明、分子文明到电子文明，再向量子文明过渡；企业家要看清当下处在什么经济场景，才明白今天提供的产品和未来要满足的需求不一样。

他在亿林学堂A计划一年级第五课《四维商业环境分析》开头讲人类文明的历程：先是利用山、水、树木、矿产的物质文明；再是用人工方式制造新物质的分子文明；再是以互联网和计算机技术为代表的电子文明；科学家又发现了更微观的量子层面。他用这条线说明，经济场景是随文明变化的。

他提醒停留在点线思维、唯产品论里的企业家：只盯着眼下的产品，就看不到需求本身在变。

「我们当下提供的产品，和未来提供的需求，满足的产品是不一样」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

什么是产业地图？企业的利润只能从客户那里来吗

周钧认为，企业不一定只从主产业链的客户那一端获得利润，还可以从相关、支持、配套和配套服务产业里的其他企业那里获得；把这些企业连同竞争对手都画到产业地图上，企业家的思维就从一维的点和线进入了二维的面。

他在《四维商业环境分析》一课让学员拿出白纸画图：X轴是资源经企业转化成产品、满足人的需求的主产业链，左端是B2B、右端是B2C；与它平行的是由相关、支持、配套、配套服务企业构成的辅产业链（Y轴）。

他要求每位学员把自己企业的名字写在图上，再把相关企业、支持企业和竞争对手都标出来：哪些第三方能带来利润，哪些对手会挤压你的生存空间。画清楚了，就会有打仗的感觉——是夹击、迂回，还是割裂。

「你不一定从这一端获得利润，你可以在其他的B端里边获得利润」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

什么是商业环境里的Z轴？企业的控制力从哪里来

周钧认为，Z轴是一条化有形为无形的轴：从资源出发，有中转库、物联网、技术、互联网、金融、大数据云计算，直到征信这个最高境界；此外企业家还要抓住算法，也就是定义规则。越往上越无形，对实体经济的重构力量也越大。

他在《四维商业环境分析》一课解释：中转库让资源不归你所有却为你所控；物联网让库里的资源流动起来，好比在血液里做文章；技术、互联网再往上，互联网加金融结合了实体经济、资本经济、互联网经济的所有有效手段。

他把征信视为Z轴的最高境界，因为它涉及人性，与C端结合得最近；在此之外还有一项重要工作是算法——标准、政策、游戏规则，即定义这个世界的规则是什么。他要求企业家对Z轴化有形为无形有深刻的认知。

「就是我们常说的游戏规则的概念」

亿林学堂 · A计划一年级 第五课「四维商业环境分析」

四论、四轴、四个场景分别是什么？企业家怎样提升思维维度

周钧认为，企业家要记住三组词：四论——产品论、价值论、控制论、系统论；四轴——X轴、Y轴、Z轴和T轴（时间轴）；四个场景——实体经济、资本经济、互联网经济和量子经济。用这三组词把自己企业放进图里，才能找到突围、扩张生存空间的路。

他在《四维商业环境分析》一课说明四论与空间的对应：只在一个点上做生意是产品论；能在更多的时间和空间里做生意是价值论；在战场里找到几个关键控制点、被我所控是控制论；结构生生不息、有机运转，就是系统论，乃至平台论和生态论。

四个场景按离资源远近来分：围绕资源、在物质层面做文章的是实体经济；离资源远一些、靠金融的是资本经济；由互联网带来的是互联网经济；再往后是量子经济。T轴则要求看清过去、当下和未来的经济环境。

「我们把它称其为从一维进入到了二维」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

企业没有钱，怎样在银行那里获得更好的政策？

周钧认为，最简单的交易结构就是资金汇集：把上下游买卖双方分散在不同银行的结算，商量着汇集到同一家银行，企业就有了和银行谈政策的筹码，自身价值也随之释放。

他在《产业链金融》一课举了两个例子：一个做贸易中间商的企业，说服上下游把结算集中到一家国内银行；一个行业协会，把会员企业购买原材料、销售商品的结算集中到一家银行。两者都因此得到了银行的大量政策支持。

他强调，这里的价值不来自企业自己有多少钱，而来自它在交易中所处的位置：中间人可以去和买卖双方商量，用更优惠的服务换取结算的汇集。

「结算的资本金汇集到一家银行，那么它就可以跟银行进行大量的这种政策的获得」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

怎样在产业链上搭一个平台，让每个环节都不吃亏？

周钧认为，在传统产业链之上构建一个超维的交易平台，由平台收下终端消费者的钱、再统一安排各环节供货和结算，上下游没有任何损失、还省下了生产准备金，平台则得到资金沉淀，这就是大共赢的产业链金融。

他在《产业链金融》一课用农民—面粉厂—面包厂—消费者四个环节举例：传统链条上每一环都要先掏钱买上一环的货。平台介入后，消费者照样花同样的钱买到面包，面包厂、面粉厂的利润照拿，却不用再垫付原料款，也不必为销售发愁；平台在中间形成资金沉淀。

他说，这个平台如果是一家银行，就叫互联网交易型银行。落到真实企业里，涉及上下游、银行和企业的谈判，比四个环节复杂得多，但道理相同：设计一个为所有环节提供支持和服务的结构。

「多维度的共赢，每个节点在这里边，都获得了巨大的回报」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

做生意一定是你赚我亏吗？价值是从哪里来的

周钧认为，发现价值、创造价值和释放价值，并不是把别人的钱装进自己的口袋，而是通过交易结构的设计，让每个节点都创造出价值；在资本经济里，三个人斗地主是大家都可以赢的。

他在《产业链金融》一课谈到自己的价值论：在一般的零和游戏里，三个人斗地主不可能全赢；但在资本经济领域，好的交易结构能让参与的各方同时获益。衡量一个交易结构的标准，就是看每个节点是否都得到了回报，而不是看自己从别人那里拿走了多少。

「三个人斗地主是大家都可以赢的」

亿林学堂 · A计划一年级 第四课「产业链金融」

和银行、企业谈合作阻力很大，交易结构还要不要做？

周钧认为，不必一开始就追求巨额结算或把所有账户都转过来，关键是跟银行、跟企业各形成一份事实的合约；哪怕结算只有一百万，只要完成了交易结构的闭环，它就是可以复制的。

他在《产业链金融》一课坦言，学员实际去谈时阻力很多：银行嫌汇集的资金量不够、分支行做不了异地结算；企业的财务负责人不愿把多年合作的结算户转走。

他的回应是把问题简化：意义不在第一单有多大，而在结构是否闭合。闭环一旦完成，哪怕银行和企业暂时还没得到多少实惠，这个结构也已经建立起来，可以复制下去。

「你完成了一个交易结构，你完成了一个闭环」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

企业的资源一定要自己拥有吗？资源有哪几种状态

周钧认为，资源有四种状态：为我所有、为我所用、为我所控、如是我有；企业没有必要非把资源变成自己拥有的，因为「为我所有」要巨大的投入，而用、控、如是我有这三种状态，才能做出大规模的以小博大、无中生有。

他在亿林学堂A计划一年级第三课《资源的四种状态》中，把企业资源分成人力、物力、财力、信息、技术、时间六大类。以人力为例：自己雇的团队是为我所有；通过业务外包借助他人团队是为我所用；用激励方式或资质认证这类标准，让外部人才按你的标准走，是为我所控；搭建开放的人才流通和交互的生态，就是如是我有。

他说，六大资源各有四种状态，就是二十四种商业模式；再加上企业资源和精神资源，就是三十二种。他布置的作业是：把企业所需的全部资源列出来，按四种状态重新梳理，能用交易获得的就用交易获得。

「没有必要非要把资源，变成为我所有的状态」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

不拥有资源，怎样控制资源、拿到定价权？

周钧认为，资源可以在所有权不转移的情况下被控制：比如建一个中转库，免费为上游提供仓储、加工和销售，资源的物理空间转移到你这里，你就用很小的投入，对生产资料或生活资料形成溢价权和定价权。

他在亿林学堂A计划一年级第三课中说，这是「为我所控」的力量，比单纯借用别人的资源更能体现以小博大和无中生有；财力资源同样如此，可以通过交易方式构建产业链金融，下一课专门讲。

「在所有权没有发生转移的时候，它的物理空间发生了转移」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

企业的生存和发展靠什么？只盯着资源和客户够吗

周钧认为，企业的生存和发展，实际上是企业跟外部环境建立各种关系；只想着左端怎么获取资源、右端怎么对接客户，是一维的关系，真正的企业家要超越这条线，和相关支持、配套服务、金融、技术、大数据等，以及过去、现在、未来这条时间轴都建立关系。

他在亿林学堂A计划一年级第三课中说，经济场景实际上是四维的：X轴是资源到企业到客户，Y轴是相关支持、配套服务乃至非相关的部分，再一个维度里有中转库、物联网、互联网、金融、技术、大数据和征信，还有一条时间轴。A计划从第一个点开始，一步一步帮企业建立这些关系，先从和资源的关系做起。

「企业的生存和发展，实际上是一个企业跟外部环境建立各种关系」

亿林学堂 · A计划一年级 第三课「资源的四种状态」

什么是「如是我有」？企业怎样把外部资源当成自己的

周钧认为，「如是我有」是资源的最高状态：不去占有资源，而是构建开放的、具备控制力的流通生态，让外部的人才、场地、资金像自己的一样为企业所用，比如开放的知识问答平台、各类店主入驻的电商平台，或者通过上市把社会资本纳入企业的发展资源。

他在亿林学堂A计划一年级第三课中说，有的企业把自己变成开放的，允许外部人员来参观、座谈，提供茶室、休息室，让外部的人到企业像回到自己家一样，企业家就用很小的成本获得了外部人力资源的支持和帮助；他把这比作中国人讲的天人合一——自己和外部环境构成一个和谐的体系。

他还举了1984年某城市奥运会的例子：组织者手里没有钱，正是因为有「如是我有」的思维，获得了巨大的成功。

「那实际上我们就在构建，开放性的人才流通，和交互的生态」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业应该「以客户为中心」吗？企业盈利该从哪里出发

周钧认为，开办企业首先是为了获得利润，但盈利不应该以客户为前提：以客户为中心，客户是甲方，企业就变得被动，客户一旦不在，企业就没法生存；应当从企业生存空间的扩张和生存时间的延长出发，企业才会变成主动的一方。

他在亿林学堂A计划一年级第二课《商业逻辑体系》中说，很多人读MBA、看书，都认为企业应以客户为中心，这个观点有问题。真正的企业盈利，从逻辑上讲，应该是企业家去思考怎样把企业的生存空间尽可能扩张、生存时间尽可能延长，以抵抗外部环境对企业的压力。

他说，一家只守着某个门牌号的企业，离开这个门牌号就不是它了，等于变成了一个点；而资本市场看企业，看的也不主要是它和客户的关系，而是它在这个世界里的生存空间有多大、生存时间能不能一段一段往下延长。

「所以企业盈利的目标，这种达成，不应该是以客户为前提」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业有哪几个级别？产品级、平台级、生态级有什么区别

周钧认为，按商业逻辑，企业不该按工业、农业、互联网这些行业来分，而要分成产品级、平台级和生态级三个级别：产品级是点线式的一维思维，靠卖产品赚利润，有天花板；平台级要掌握价值的逻辑，是二维、三维的思维，获得资本溢价和价值溢价；生态级再往上，进入三维、四维的思维，获得生态溢价。

他在亿林学堂A计划一年级第二课中解释，产品级企业是客户和企业之间的直接关系——「你饿了我给你煮面汤」式的思维，不管怎样扩充产品线、换产品领域，基本都在同一个天花板之下，突破很难。

他说，从产品级向生态级提升，需要企业家在思维层面有很深的提升；A计划会把其中每个点拆成小任务，让企业家在完成任务中理解和运用这套体系。

「它就把企业划分成，产品级，平台级，跟生态级」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业做生态，应该先画蓝图还是层层递进？

周钧认为，做生态要层层递进、万丈高楼平地起：用很少、很小的力量，一级一级地提升企业；先画出一个美好的未来、再去实现，往往会在现金流上遇到很大的阻力。

他在亿林学堂A计划一年级第二课中说，生态是很多老板趋之若鹜的方向，但同样在谈生态，做法可以完全不同。到这个阶段就要讨论清楚，什么叫以小博大、什么叫无中生有、什么叫万丈高楼平地起。

「我们用很少的力量，很小的力量，然后层层的提升我们的企业」

亿林学堂 · A计划一年级 第二课「商业逻辑体系」

企业家要掌握哪些知识，才能让企业从产品级往上走？

周钧认为，首先是战略——知道「我的企业现在在哪里，我未来要去哪里，以及我怎么去」；其次要看清内部和外部环境、掌握战略工具；再往下要知道自己价值链的上游、中游和下游，画出产业地图，在地图里找到并拿到关键控制点，再落到交易结构的设计上。

他在亿林学堂A计划一年级第二课中说，商场如战场，企业家要知道自己的战场在哪里、这张地图怎么画；还要理解商业逻辑和它外在表现出来的商业模式之间的辩证关系，了解实体经济、资本经济、互联网经济怎样咬合，以及人性和经济的关系。

「我的企业现在在哪里，我未来要去哪里，以及我怎么去」

亿林学堂 · A计划一年级 第一课「什么是A计划？」

听了很多课、读了很多书，为什么回到企业还是没办法？

周钧认为，根本原因是「理论跟实践的脱节」：很多企业家上MBA、EMBA，在机场买了一摞理论书自己研读，听课、记笔记都很认真，可回到企业，真正能用上的助力微乎其微。

他在亿林学堂A计划一年级第一课《什么是A计划？》中说，这是他多年给企业家讲授商业逻辑与资本运营课程时反复看到的现象。他的办法不是再多讲理论，而是把理论拆成企业能动手去做的任务。

「我认为更大的原因是理论跟实践的脱节」

亿林学堂 · A计划一年级 第一课「什么是A计划？」

怎样把商业理论真正用到企业里？

周钧认为，要把一套理论分解成若干个具体任务，学一课、完成一个任务，再进入下一课，「就像打游戏一样过一个关再过一个关」；任务一个个做完，企业的生存空间、生存时间和盈利能力会随之扩张。

他说，以小博大、无中生有、资源为我所用这些道理，听起来都很好，一到用的时候企业家往往不知从哪下手；拆成任务就具体了，比如看看能不能通过交易的方式，把人力、物力、财力、信息、技术乃至时间这些资源变成为我所用。

他在咨询中给企业家分配过一些小任务，企业一步步做下来，回头发现已经搭起了一个大平台，甚至开始向生态圈发展。A计划因此设计成一层一层递进：上一课的任务没完成，就不进入下一课。

「他一步一步的走下来，忽然发现，他的企业已经构建了一个大的平台」

亿林学堂 · A计划一年级 第一课「什么是A计划？」

企业经营的终极目标是什么？

周钧认为，企业的终极目标可以归结为三件事：生存空间的扩张、生存时间的延长、盈利能力的提升。

他在亿林学堂A计划一年级第一课中说，企业家学习的落点也在这里：在思维格局上获得突破，在所在行业占据战略高地，最终带来「思维的提升和行为的落地」。

「最终我们来去完成我们企业终极生存空间的扩张」

亿林学堂 · A计划一年级 第十三课「发现事物发展本质规律的方式」

思维方式有几十种，企业家要一个个去学吗？

周钧认为，不必。归纳、演绎、逆向、横向、求异、辩证……二十几种思维概念一个个学下去，头脑会爆炸，而且越想从各个角度把事物解释清楚，越解释不清楚。东西方的科学和哲学都在找世界背后的规律，共同的认识是大道至简：世界归纳到极致是非常简单的。思维训练是一辈子的事，但方法其实很简单——像喝一杯茶，与其听别人从各个角度描述它，不如自己喝一口去感知。

他在《发现事物发展本质规律的方式》一课引用「道可道，非常道」，并说：「这个世界是用你的自我来去感知的」。

他留的作业是：把那二十几种思维逐个了解清楚，再把它们归到一维、二维、三维、四维思维里去，用维度把它们统起来，而不是死记概念。

「这个世界是用你的自我来去感知的」

亿林学堂 · A计划一年级 第十三课「发现事物发展本质规律的方式」

遇到困难时，一维、二维、三维、四维思维分别怎么做？

周钧认为，一维思维像火车，只能往前或往后，遇到阻挡只能把它清除掉，头疼医头，成本很大；二维思维找到困难的原因，但不去硬解决，而是从左右迂回过去，比如产业联盟、同业协同；三维思维连困难和问题都不考虑，只看目标，像飞机不受山峰树木干扰，穷尽一切手段直达目标；四维思维加入时间维度，连目标和结果都淡化，关心的是自己想成为什么、能不能实现自我价值，他称之为谋局。

他在《发现事物发展本质规律的方式》一课用握手作比喻：中间隔着桌子，一维思维想把桌子搬走或打个洞，二维思维绕过去握手。到了三维，「他连困难和问题他都不考虑」，只聚焦目标。

他认为维度越高，选择越多，越不被眼前的困难、问题和障碍限制。（经营参考）

「他连困难和问题他都不考虑」

亿林学堂 · A计划一年级 第十三课「发现事物发展本质规律的方式」

不同思维维度的企业家，盈利方式有什么不同？

周钧认为，企业的根本问题是盈利，而思维在什么维度，解决办法、能达到的目标和效率就不同。一维是唯产品论，只考虑客户和自己的关系，能挣钱，但遇到困难很难解决，是最辛苦的企业家；二维讲产业联盟和控制论，在某个资源领域形成控制力来获取利润；三维是结构论和系统论，做破坏与重构的平台、敏捷制造动态联盟，把企业构建成一个能自己运转的系统；四维是生态论和价值论，关注人、企业、资源之间的生产关系，以及时间和空间。

他在《发现事物发展本质规律的方式》一课说，一维思维的唯产品企业家，获利相对较少，「都是最辛苦的企业家」。

他的意思是：思维有多高，看清世界的本质有多少，实现目标时就有多少种可能的选择。（经营参考）

「都是最辛苦的企业家」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

河图洛书和企业的商业逻辑有什么关系？

周钧认为，这个世界的万事万物都有规律，中国古典里的河图和洛书讲的就是一种根本规律：从无极到太极，一阴一阳，有阳必有阴，阴阳互动，相生相克。学商业逻辑时，不妨借用这套逻辑来对应企业的发展，从中看出无中生有、以小搏大，以及事物规律性的发展路径。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课开篇说：「这个世界的万事万物都是有规律的」。课上他用一副围棋，按「天一生水，地六成之」的顺序一步步摆出河图，再推演出洛书，请学员跟着摆一遍、记下来。

他把这当作「文化自信」的一课：先了解古典里的象、数和理，再一一对应到自己企业的项目运行中，想清楚先天应该构建什么、后天怎样顺应规律。

「这个世界的万事万物都是有规律的」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

启动一个新项目，需要先具备哪些要素？

周钧认为，可以用金木水火土来对应一个项目的五种要素：水代表钱，做任何事先要准备好启动资本金；火代表宣传、造势、广而告知，有了想法就要让大家知道你要做事；木代表行动、生发和执行；金代表坚韧、革新的特性；土在中间，是底蕴、积淀和文化，承载前面这一切。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课说，火、木、金这些特性，「这一切都是要来自于，你中间的这个后土来承载」，所以底蕴和文化是项目的根基。

他用孩子在娘胎里发育作比喻：五行要一步步健全，孩子才能健康出生；项目也一样，先天的要素要具足，再去面世。（经营参考）

「可以理解为，底蕴，积淀和文化」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

项目一面世就要破旧立新，被冲击是坏事吗？

周钧认为，不一定。按洛书的推演，项目面世时火性最强：革新、创新、宣传、造势，同时也会形成破坏。火克金，就像用火炼铁矿，铁矿反而能炼成有用的刀子和器皿，这就是成器。相生相克、相爱相杀，变化中的冲击可能正是让事情成形的过程。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课说：「所以火去克金，金反而会成功出来一个更好的东西」。

他认为业务一出现，就会开始破坏重构、创新，并引发一连串变化；企业家要看懂其中相生和相克的逻辑，而不是只看到破坏。（经营参考）

「所以火去克金，金反而会成功出来一个更好的东西」

亿林学堂 · A计划一年级 第十二课「文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑」

怎样检查自己的项目缺了什么？

周钧认为，可以把五行的要素一一对应到自己企业的项目运行中，看看是缺金还是缺木，就容易找到项目的不足并去弥补。先天的要素缺了一样，比如没有底蕴（土），项目就难以成功；金不够，就不能成器，项目也可能夭折。先天具足以后，后天还要顺应事物发展的规律。

他在《文化自信——从河图洛书的推演看商业逻辑》一课布置的思考是：「看看你是缺金了，还是缺木了」。

他引用「观天之道，执天之行」，意思是先把这个世界的变化规律搞明白：先天应该构建什么，后天怎样顺应规律去运行。（经营参考）

「看看你是缺金了，还是缺木了」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

为什么开分公司、做连锁加盟，扩张越来越难？

周钧认为，因为这是在同一个维度上的扩张。每多开一家分公司、子公司或加盟店，都要重新做三件事：投入、和客户建立粘连、获取资源，再加上管理和人员，成本越来越大。市场不饱和时还有效率；一旦扩张到同业密集的地方，就变成近距离的肉搏战，对手会在客户、资源、人才上全面和你竞争，利润也就没了。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课说：在一维的唯产品论里，大家比的都是质量、价格、品牌和服务，你用这些打对手，对手也用这些打你，方法越来越笨拙、低效。

他的总结是「你越扩张，遇到的阻力越大」，所以连锁、加盟、众筹今天看起来没有那么大的效果了——不是方法错，而是没有解决那三件事。

「你越扩张，遇到的阻力越大」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

怎样以小搏大地扩张企业的生存空间？

周钧认为，不要在同一个维度和同业硬拼，而要用高维的思维看清产业地图：每个同业都要连接客户端和资源端，如果能在客户端或资源端拿下一个所有同业都绕不开的点，就等于阻断了它们的路径，不用肉搏、也不用到处建分公司，就能获得甲方地位。不必把所有客户、所有厂房设备土地都拿下，只要拿下对所有同业都有意义的那一类。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课把这叫作「围魏救赵」：「你如果能把这个战略要地拿下来」，理论上就阻断了所有同业的路径。用专业的话说，这是竞争战略的选择。

难点在于找到这个点到底是什么。他举的方向有客户端的二维码、社交，资源端的中转库等；作业是画出自己企业的竞争态势图，在C端和B端各找一个点。（经营参考）

「你如果能把这个战略要地拿下来」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

产品二维码获得的客户，为什么不复购？怎么办？

周钧认为，只靠自家产品连接客户，是一种弱连接：一个人的需求是多样的，今天买你的肥皂，下次可能去别处买，给他打六折也未必能刺激第二次消费。要突破“客户只属于我”的想法，让二维码像大的社交、支付应用一样承载多样化的功能；更现实的做法是和不同行业的企业结成异业联盟，共建一个更大的、强连接的C端池，互相给优惠、共享回报。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课说：「你们认为只有你们的C，才是你们的C，这个观点要突破」。抱着自己的客户不愿分享，结果是谁也养不活自己的客户。

他举的例子是：做豆浆粉的和做化妆品的各自都没有二次消费，但买豆浆的人可能买化妆品，反之亦然；两家互相给折扣，粘性就多一些。十个、二十个企业一起建立C端池，就能形成企业联盟。（经营参考）

「你们认为只有你们的C，才是你们的C」

亿林学堂 · A计划一年级 第十一课「如何以小搏大来扩张企业的生存空间」

怎样用金融工具从客户端扩张生存空间？

周钧认为，可以改变资金流的流向。以餐饮为例：中央厨房给门店配送馅料，钱本来是客户付给门店、门店再付给中央厨房；如果门店的扫码收款账户开在中央厨房，钱就先进中央厨房，中央厨房保证门店原有的收入保底，并直接把馅料配送过去，不再逐笔结算。门店不用再垫生产准备金，生意没有损失；中央厨房则形成了资金池，有了资金沉淀，与门店的关系也更紧密。

他在《如何以小搏大来扩张企业的生存空间》一课让学员琢磨这句话：「我阻断了这样的一种资金的流向」，然后开拓了另一种资金流向。

他认为这种从C端引入、用金融工具完成生存空间扩张的方式，和大的支付应用的思路很像。具体的保底和结算安排要按实际情况、依法合规设计。（经营参考）

「我阻断了这样的一种资金的流向」

亿林学堂 · A计划一年级 第十课「区块链」

企业要处理好哪几种生产关系？

周钧认为，有三种比较重要的关系：B和B，即企业与上游、下游、竞争对手和相关配套之间的关系；B和C，即企业与客户之间是一次买卖、会员打折，还是客户长期围绕企业、成为拥趸；C和C，即客户与客户之间，是否愿意无偿地把你的产品分享给亲朋。

其中C和C最省钱：消费者用好了产品，主动推荐给亲朋，企业没有销售费用，产品也推广出去了。

「有三种比较重要的关系」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

为什么很多日用品越卖越便宜、质量却越来越差？

周钧认为，一个重要原因是物流空转：电商、微商在企业和消费者之间形成阻断，商品往往不是走最优路径从厂家直达客户，而是在中间来回流转。物流成本高了，价格又不能涨，企业只好压低质量去弥补。从企业沿最近的路径直达客户，永远是正确的方向。

他在《万物互联——物联网》一课举例：一块肥皂可能就在消费者隔壁生产，却因为下单的网店在外地，先被运过去、再被运回来，「在中国走了半圈」才到手里——「我们在物流上浪费了大量的资本金」。

他把这看作物联网要解决的问题：能不能建立最优路径的物联网，让产品从企业直达消费者，节约社会化的大资源。

「我们在物流上浪费了大量的资本金」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

企业自己做APP、公众号获客，为什么留不住客户？

周钧认为，因为单一企业的品类太单一，客户没有粘性。消费者进了你的公众号、下了你的APP，买过一次之后，下次即便有折扣，也可能去买别的品牌；没有人愿意为一个单品类专门下载一个APP。综合平台留得住人，是因为在那里可以选择很多东西。

他在《万物互联——物联网》一课说：「你只是单品类的一个产品」，所以在你的平台上很难产生第二次消费。

他的思路是：获客不要和大平台拼它擅长的东西，而要用企业自己有、平台没有的东西——产品本身——来完成获客和最优路径的构建。

「你只是单品类的一个产品」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

产品上的二维码，除了防伪和返现还能做什么？

周钧认为，产品是企业天然连接消费者的东西，大平台手里一个产品都没有，这是企业的优势。与其每家企业各自做一个只属于自己的二维码，不如多家互补企业共建一个公用的二维码平台：每家进来贡献自己的客户，也共享平台上所有的客户，各自在平台上释放优惠；消费者下单后由企业沿最优路径直接送达。

他在《万物互联——物联网》一课说：「那么我们能不能建一个，公用的二维码」。扫了某个品牌的码，你只是这个品牌的客；进入公用平台，你就是平台上所有企业的客，进来的企业越多，客户越多。

他把它和上一课的中转库连起来：库解决线下的问题，平台解决线上的问题，客户仍然是企业自己的，送达最快、杜绝中间物流浪费，从而为生产关系构建一种新的关系。（经营参考）

「那么我们能不能建一个，公用的二维码」

亿林学堂 · A计划一年级 第九课「万物互联——物联网」

怎样用产品二维码建立自己的C端池？

周钧认为，可以给每一件产品放上独立的二维码，让消费者扫码绕过所有渠道，直接与企业的C端池对接；再配合实体店、社群和线上渠道把客户聚进来。有了C端池，可以自己或与互补企业一起建线上购物平台和社区，做数据挖掘、精准营销；有了数据，还能与金融机构合作资金沉淀、产业链金融和征信，先在一个区域做成，再复制扩张。

他在《万物互联——物联网》一课分析了一家企业的商业模式结构图：线上线下配合，多渠道多角度打造有粘性的C端池，「通过扫二维码绕过所有的渠道」。

社群里做客户分级管理与维护：防伪验证、扫码返现、优惠活动、使用指导；与互补型企业、甚至竞品叠加线上业态，共享C端池。最终把线下门店的覆盖率提到线上，线上支持、线下扩张，实现更大区域的持续盈利。（经营参考）

「通过扫二维码绕过所有的渠道」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

什么是中转库？为什么说它会改变企业和客户的关系？

周钧认为，库本质上是资源对空间的占用。过去一家工业企业自己备齐原材料库、半成品库、成品库，效率很高；产业成熟、同业企业多了以后，有人在更高维度把各家的成品库聚合成中转库，企业省了空间，却被割断了与C端客户的直接联系，生产关系被重新划分。

他在《中转库》一课里说：「库实际上是资源对空间的一种占用」，引出资源和空间两个关键词。

他指出，大平台在成品库一端做中转库，对它们是巨大的回报，对企业则是看似节约了空间、实际丢掉了C端，这是一种高维对低维的打击。反过来想，企业家也可以问：原材料库那一端、半成品库那一端，能不能也做一个高维度的平台？

「库实际上是资源对空间的一种占用」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

准时生产、看板管理、零库存，为什么很多企业做不到？

周钧认为，库存理论的四个要点——准时生产制（JIT）、看板管理、零库存、敏捷制造与动态联盟——有一个重要前提：信息化必须足够发达。订单、表格、单据、流程这些管理文件都没做好，就很难做到；而互联网恰好可以补上信息化这一环。

他在《中转库》一课介绍：准时生产制是需要原材料时原材料就在身边，但不占用我的空间；看板管理是事先把用量和时间告诉上游，由上游准时送到案头；由此推出「零库存是最好的资源的利用」；再往前一步，上下游企业协调某城市没有库存的敏捷制造、动态联盟。

他认为，有了互联网这样的信息化工具，再加上对库的认知，城市周边各种专业库都可以去做，这对企业家是很大的空间。（经营参考）

「零库存是最好的资源的利用」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

产业很分散时，怎样用中转库找到机会？

周钧认为，看到离散状态就有商机。在上游、中游、下游都很分散的产业里，可以在高维度建一个中转库，用交易而不是买卖去和各方发生关系：比如免费替生产者加工、储存、代销，货物的所有权没有转移，只是空间转移到你的库里；当产区的货都在你手里，你就能直接对接终端，生产者没有损失、终端没有多付钱，利润来自原来层层流通环节。

他在《中转库》一课用一个农产品产区的案例说明：「你所有权没有发生转移，仅仅是空间发生转移了」。

他还讲了一个城市建材行业的案例：分散、污染重的小站点各自为政，有企业通过几组交易，在城市周边建起集中的中转库和物流园，把运输设备分包给司机、与相关方共同谋划，让原材料就在用料方旁边。他的结论是：当一个大空间里资源利用率不高时，看看能不能在高维度建一个平台，用最科学的方式重新配置资源，让各方共赢。（案例细节从略）

「你所有权没有发生转移，仅仅是空间发生转移了」

亿林学堂 · A计划一年级 第八课「中转库」

想做中转库，具体分几步？

周钧认为，分四步：第一，画库的产业地图，弄清自己所在或想进入的行业里原材料怎样流动；第二，评估自己有没有可能建库；第三，如果建库要地、要工程、资本金太大，就学会借别人的库、租别人的库，以小博大、无中生有；第四，一定用交易而不是买卖来验证商业模式，不追求资源为我所有。

他在《中转库》一课的结尾说：「这个库可能不是你的，但是你对这个库有控制」。

他认为，中国工业体系里原材料种类非常多，很多品类都有专业化的库存要求，用简单的交易方式就可能重新创业，或者在原有企业基础上整合同业。（经营参考）

「这个库可能不是你的，但是你对这个库有控制」